某勘察设计企业任职资格体系激励支撑机制设想与浅析

闫俊哲

摘 要：为提升员工自身能力，开辟多种职业发展通道，引导员工自我学习和自我发展，在企业内构建科学、合理的职业发展机制，推行专业人员任职资格制度势在必行。任职资格管理通过员工职化管理，可以实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。建立任职资格管理体系的目标是为了实现企业战略，通过员工职化管理，可以实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。任职资格管理体系的建立，为员工能力发展提供了“看得见”的阶梯。然而，如果没有相应的激励体系做支撑，员工就不会沿着阶梯而进行努力，任职资格管理体系最终成为了一个“摆设”。因此，有效的激励体系对于保障任职资格管理体系的成功是必要的。在任职资格体系中，不同的资格等级代表着员工职业发展的不同阶段，处在不同发展阶段的员工，其需求是有所不同的，相应的激励措施也应该有所差异。有效的激励体系是任职资格管理体系能够成功的保证。

关键词：任职资格激励机制绩效管理

一、目前企业激励机制存在的不足

第一、总体激励水平不高，力度较小。根据有关资料统计，当前主要从事脑力劳动员工的激励需求要素排列顺序是：个人成长激励、企业文化激励、工作激励、人际激励、物质激励、心理激励；而目前在实际激励之中对员工采用的激励方式，从高到低的顺序是：物质激励、工作激励、企业文化激励、个人成长激励、心理激励、人际激励。这种差距说明我们在管理实践之中的做法脱离实际情况，单凭主观印象，并没有根据员工变化的需求进行激励，又在一定程度上说明了在实际工作之中，忽视员工的个体需求，仅仅把员工作为一种人力资源看作企业在运作过程中的投入要素，看重这种投入要素对企业目标的贡献价值，而忽略了员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现，没有考虑员工职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与企业目标的实现相匹配，成为相互支持、互为动力的综合发展途径。

第二、相对于员工激励需求，企业给与支持较少。员工作为一种活跃的资源，具有鲜明的性格特征和独立思维模式，各种研究表明员工的职业忠诚度高于企业忠诚度，只有提高他们自身的终身就业能力，才能有效激发他们的工作积极性，为企业创造最大的价值。而增加员工的终身就业能力需要 企业提供能够提高员工个人能力的工作，不断学习的机会以及知识共享的氛围。因此，培训和教育正在成为企业吸引员工、留住员工、进一步提高凝聚力的新视角和新趋势。但目前发展阶段，院在造就知识共享文化氛围上做出了一定努力，但是还有些欠缺，这样就会导致员工之间的知识分享和信息交流不够，不利于他们自我实现愿望的强化和创造性的发挥。

第三、传统的激励手段与员工激励需求不一致。充分认识到员工的重要性，尤其是高端人才的稀缺性，在实际的工作中已将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能够为企业创造价值。然而，在吸引人才的具体措施上，仍然采用职位升迁和物质报酬等传统的激励手段，其中的现金激励占了很大比例。而现金激励和职位升迁激励的边际效应是递减的，员工的现金收入达到一定程度，职位升迁到一定高度的时候，对他的激励就开始降低。同时，如果其他方面的激励不能满足员工的需求，员工就可能产生跳槽心理。

二、推行任职资格激励支撑机制应注意的问题

第一、强调全员激励与绩效意识，改变管理者的观念，必须认识到激励支撑不仅仅是人力资源部门的事情，而是从高层领导到基层员工在激励执行和绩效考评推进过程中都应该承担相应的管理责任。

第二、企业高层的重视、推动、支持、身体力行，是激励支撑机制能否成功的首要因素，通过各种各样的方式向员工公开有关激励与绩效管理的事宜十分必要，通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事，为什么要做这件事情，是高层管理人员帮助下属建立，并对下属的績效进行评估，进行绩效激励，按照这种自上而下的方式，激励支撑机制比较容易贯彻实施。

第三、被激励者的直接主管通常进行全方位激励的人，因此，他们必须熟悉激励技术和方法，能够理解并且设法避免绩效激励过程中可能出现的问题，从而公正的进行绩效激励工作。

第四、激励机制的建立是管理层和基层员工双方的责任，必须让基层员工主动地参与到激励指标的设定中，这样才能更好地实现激励的目标。

第五、设计激励支撑机制满意度调查表，通过对激励支撑机制的调查分析，主要了解员工对激励的认识，对激励科学公正的看法，掌握管理者在激励过程中所做的相关工作，以及对工作的意见和建议。

第六、要与企业文化和管理理念相一致。加强企业文化的建设和宣传，强调以人为本、集体主义精神、民主讨论的风格，建设学习型的企业，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。激励内容实际上是促进员工工作业绩的要求和目标的实现，它是员工行为的导向，企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，应给予员工正确的引导。

第七、激励应辩证全面。对激励中发现的问题，切忌“抓其一点，不计其余”。要辩证地、公正地对待每一位被激励的员工，多层次、全方位地分析问题，提倡多一些理解。