锦江集团收购案为例浅谈企业并购目标的选择

【摘要】在理论界里，学者们对于造成并购失败的各种可能性因素进行了广泛的研究。投资银行家们的丰富实践，以及大量的理论研究结果都从不同程度上表明了并购目标资产选择的失误是最主要的原因，并且错误的并购目标资产选择常常也给竞购公司自身带来毁灭性的打击。因此，并购目标资产的选择目前越来越成为理论界和实务界共同关注的焦点，成为公认的决定并购结果成功与否的首要因素。

【关键词】锦江集团收购案 企业并购

1引言

企业并购作为企业实现跳跃性增长的一大核心途径，备受企业家们青睐，世界经济的发展史从一定程度上来说，也就是并购活动的发展史，由此可见并购的重要性。但是在并购活动成为企业发展的重大利器的同时，其高达50%以上的失败率也让并购交易者们心惊胆战。从长期来看，频繁的并购活动给许多竞购公司带来的却是灾难性的后果。并购为什么多数都以失败告终？在理论界里，学者们对于造成并购失败的各种可能性因素进行了广泛的研究。投资银行家们的丰富实践，以及大量的理论研究结果都从不同程度上表明了并购目标资产选择的失误是最主要的原因，并且错误的并购目标资产选择常常也给竞购公司自身带来毁灭性的打击。因此，并购目标资产的选择目前越来越成为理论界和实务界共同关注的焦点，成为公认的决定并购结果成功与否的首要因素。

2目标企业选择的基本原则

首先，企业在进行并购目标选择时，首先应该考虑的是适合自身发展要求的企业。企业考虑的目标企业规模大小应适中，要实现的是规模效应，增强市场竞争力以及提高市场占有率的目标，不单单是看企业的规模越大越好。企业选择的最适宜的目标企业规模要适合自身发展的目标方向，并购后可以在现有的生产技术和设备水平上与自身的发展规模相适合并朝着最优化方向发展。

其次，选择与自身产业具有可交融性和包容性的目标。企业并购往往会给被并购的目标企业带来巨大的变动影响，会导致原企业管理层人事变动、员工的调动、甚至企业法人地位的丧失、所有者权益的变动，还可能会体现在企业的文化理念方面。由于人事的变动或者待遇的改变，原企业的员工会产生敌对排外的情绪，企业文化氛围在双方的交融中也可能无法共存而引发不和谐。因而在选择目标企业时，那些可融性和包容性较强的目标企业才能迅速地接受企业被并购所引发的一系列变故，理解接纳融合主并购企业的管理作风乃至企业文化。

第三，并购时要选择符合自身的管理水平和购买经济实力的企业。并购方在并购前应正确谨慎地估量自己实际的资金实力，依此计划出合理的预算范围，在范围内判断和选择可以进行收购的目标企业，同时主并企业还要分析判断自身的管理能力能否在目标企业发挥作用以改善目标企业管理水平，以及企业自身拥有哪些目标企业所缺乏的优势点，切不可盲目加入激烈的并购竞争中，高估自身经济实力和管理能力，最终引发债务危机。

最后，选择的目标企业应与主并企业的相关程度和目的相联系。企业的的发展规律一般是先在自身的行业内拓展业务规模，在具备了经验和经济实力后渐渐进行产业的优化和转移，从而进入到其他行业实现多元化的经营发展。企业一般来说对与自身经营范围存在重合或者相近的企業较为了解，选择相近或相同行业内的企业作为并购目标也是最为安全和具有经济效益。

3锦江集团的海外并购

锦江国际集团目前作为中国规模最大的综合旅游企业集团之一，其总部位于上海，旗下控股的子公司锦江国际酒店集团拥有的直接管理和特许经营的酒店规模总共达到了1800多家，总客房数甚至超过了25万间，覆盖了亚洲、欧洲、北美洲、南美洲的12个国家和地区，一直位列全球酒店集团的前十强。卢浮酒店总部位于法国巴黎，在全球48个国家并且拥有超过1000多家酒店，数量在全球的酒店集团中名列第4位，而后通过向法国、欧洲、印度、北非和巴西等国家的新兴市场拓展并构建了现有强大的酒店网络。2014年，锦江集团趁着卢浮酒店的全资控股方喜达屋集团在合约到期即将退出的机会，意图凭借先前与卢浮酒店品牌联盟合作的优势条件作为基础来收购卢浮酒店百分之百的股份，由此为锦江系之后在欧洲市场上收购境外资产进行市场拓展打下基础。终于在2015年初，锦江集团股份在停牌了两个多月后突然发布公告，拟以上百亿人民币的巨额资产收购卢浮集团的全部股权。锦江集团此次收购卢浮酒店成功，将会成为中国酒店行业史上最大的一笔海外并购交易，同时也将是中国证监会于2014年第四季度放开上市公司现金并购政策以来，交易成交金额最大的一宗并购交易。

从三年前开始，“锦江系”就一直留心寻找海外酒店资产。早在几年前锦江系也曾尝试布局北美市场，上海市委市政府将锦江集团定位为未来3-5年要重点打造的6-9家全球布局的本土跨国企业之一，这无疑最近三年来锦江集团频繁寻找海外酒店资产的强大驱动力之一，锦江积极的海外并购固然有外部因素，但事实上更多的是出于自身发展和拓展酒店业务需要。不管是酒店的布局、市场占领和品牌建设等方面，国内的酒店行业发展已经渐趋饱和，至少在中国境内的市场都已经达到了一种极致。锦江集团在全球范围内布局跨国经营，将战略布局的重点逐渐地放在了国际市场上，不仅仅上海市委市政府以及上海市国资委的要求和助力，更是锦江集团实现自身战略发展的需求。

4并购目标选择的困境与应对

第一，文化差异问题。中国企业想要实现对外发展，首先要克服的就是文化因素。由于各国之间存在有较大的风俗习惯和文化上的差异，中外企业所处的各种环境也是截然不同，因此文化因素成为很多跨国并购的一大阻力。在本案例中，锦江集团选取的目标资产卢浮酒店地处法国是欧洲第二大的连锁酒店，与中国的锦江集团地域相隔遥远，文化以及风俗习惯也有较大差距，再加上各国之间不同的法律法规、兼并流程、市场规则等等，使得锦江集团在前期合作初期面对欧洲市场的激烈竞争出现无法适应的情况，以至于没有一开始就顺利地进入欧洲市场。中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的的理念和创新的精神，更新陈旧的观念，通过提升完善以及创新自身的企业文化来促成与并购目标企业在文化沟通上的协同，从文化整合的角度出发，中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，加强与国际市场的沟通与交流，增进双方的理解认同，这对于中国企业应企业的国际化发展，提升自身的综合能力和国际市场竞争力将十分有利。

第二，激烈并购中突出自身优势。锦江集团在此次收购卢浮集团过程中，竞争极为激烈，喜达屋集团将要退出卢浮酒店的消息一经传出，就有60多家潜在对手参与激烈竞争，经过最后的几轮筛选，留下来的包括欧洲第一大品牌酒店集团雅高和众多的私募机构在内也有6家竞争企业。在这众多竞争选手中，来自中国的锦江集团在欧洲市场上是首次拓展海外业务，在整个欧洲市场中并无显要优势，本身知名度在国际社会欠缺一定的认可，难以首先得到青睐。想要在并购的竞争中脱颖而出，必定要找出自身优势，创新思维就是企业形成和保持优势的重要前提。增强企业全体员工尤其是企业领导技术创新意识，增强依靠技术创新，加速企业走出瓶颈困境的紧迫感和使命感，才能形成自身产业优势。在并购过程和程序上，也要创新思维另辟蹊径，锦江集团就利用好独特的中国市场等优势条件，与目标企业进行较为全面的前期接触，可以进行一系列的前期合作活动，对目标企业的发展方向、运营模式进行研究以及磨合，最终研究确定出适合并购目标企业的并购可行性策略，实现双方的优势互补和共赢。

第三，解决信息不对称风险。在企业并购的过程中，信息不对称的问题普遍存在着。锦江集团作为一个国内的企业，面对远在欧洲市场的目标资产卢浮酒店，在前期也无法确定其是否存在隐瞒事实的问题，若目标企业为了自身的利益虚报或者隐瞒企业的潜在亏损、巨额或有负债、技术专利类无形资产的实际价值，或是与中介机构、其他并购中的竞争企业内部知情人员串通共谋，制造虚假的商业信息，营造一种虚假繁荣的假象，致使并购方对目标资产进行了错误的估值而做出错误的选择。因此在主并企业和被收购的目标企业正式签署收购合约时，主并企业可以要求在合约中添加一些限制性的附加条款，买卖双方都应该就有关的事项做出真实可靠的陈述，以确保公开披露的相关资料和信息的真实性。亦可以对目标企业进行实地考察，通过一些项目的合作，可派遣自己的员工和相关技术人员到被收购企业进行一段时间的全面详细考察，通过这样的方式调查目标企业是否就某些涉及并购结果的重要信息对收购方有所隐瞒，并且能了解到一些评估资料和账面信息没有反映到的信息。

第四，重视目标资产的多元价值评估。在锦江收购卢浮酒店过程中，锦江集团对于卢浮酒店市场价值的评估并不够重视甚至说评估因素过于单一。在选择目标资产时，应该对目标企业的价值进行多角度多因素的评估分析。从行业因素入手，分析目标资产所处产业的发展阶段和发展趋势，该产业在市场经济中的地位以及行业内部的竞争状况，再进行财务因素分析可以评价目标企业的偿债能力、资金运用效率以及盈利能力，从而判断企业是否具有发展潜力或者是否存在债务危机。要判断目标企业的选择是否具備真实性、合理性，只有通过企业包括管理、产品、生产技术、市场在内的经营状况的调查和分析，从多个因素和角度明确并购方企业和目标企业的优劣势状况，才能确定如果实施并购是否能实现与目标企业相互之间的优势互补以及能否拥有对目标企业的整合能力。

作者简介：田畅（1994年10月？）女，籍贯：河南郑州人，汉族，上海大学会计学专业在读研究生，国际财务管理方向。