阿里巴巴集团系列并购整合效应分析

【摘要】互联网行业在移动互联网战场的竞争如此激烈，资源的争夺成为了各大企业最为看重的。而在企业并购过程当中，并不是每起并购案例都能取得成功，实现强强联合，获得相应的协同效应。相反由于涉及到的行业众多以及对协同效应的认识不明确，并购后整合不得法等原因，往往导致并购后负面协同效应的产生。本文將企业并购理论与协同效应理论作为理论依据，对发生在2006-2014年间阿里巴巴集团公司关于布局O2O战略而并购的企业进行效应分析。其中涉及O2O的领域主要包括生活服务、合作商家、入口导流三大类。最后得出的该案例的结论是除了并购各方之间的优势互补与业务资源整合，是一种促进双方更好发展的。

【关键词】并购 整合 移动互联网

一、全面布局O2O

O2O这一概念在国内出现的时间并不长，但发展速度不容忽视。作为一种新模式，互联网特有的无界性与海量大数据不仅能够减少消费者的决策耗用的时间，降低消费者购物的成本，还能够使得目前传统行业的电子商务面临的瓶颈得以解决，将线下商务与互联网相结合。从最开始的餐饮服务类行业的快速发展并很快覆盖了包括服装、生活服务、商业百货、物流、电影文化产业等众多行业。O2O已经成为BAT巨头们未来布局的一个重要的发力点。随着移动互联网的迅速发展，移动支付领域火速发展，国内越来越多传统企业开始深入了解O2O商业模式。

二、并购过程概述

阿里巴巴O2O的布局主要是将线上零售的业务优势和用户基础相结合，促使成为以手机淘宝为核心，由高德地图、支付宝、生活服务市场和来往构建的线上入口，逐渐形成O2O的初步闭环。

阿里巴巴O2O的布局主要是将线上零售的业务优势和用户基础相结合，促使成为以手机淘宝为核心，由高德地图、支付宝、生活服务市场和来往构建的线上入口，逐渐形成O2O的初步闭环。

从2006年开始阿里巴巴在O2O领域开展了一系列投资并购活动，特别是从2013年开始，加快了投资并购的节奏。以本地生活服务为中心的O2O战略并购使得阿里巴巴“织”出了一张大网：内容涵盖了入口流量、支付、本地生活服务市场、云端技术前后端服务。

阿里巴巴在2006年完成对口碑网的收购后便开始布局O2O中的本地生活搜索服务，将其整合为淘宝本地生活。作为一个电子商务平台，可供消费者进行评论分享、可供卖家进行口碑营销并发布相关信息是淘宝本地生活服务的宗旨。阿里巴巴进行整体O2O战略发展最关键的一步便是对本地生活化实施导购服务，然后在此基础上对用户的其他消费需求慢慢培养。随后在2014年3月对银泰商业的战略投资入股是阿里巴巴首次进军线下交易市场。

阿里巴巴借助淘宝网业务平台积攒了众多国内互联网里的消费者，并且借助大量的用户资源与信息资源接连扩展业务版图。商品数据和消费者是阿里巴巴O2O前进道路上必不可少的有力支柱，同时依靠支付宝在整个消费过程，使得信息平台的整合收口有了支撑点，完成闭环。

三、并购后整合过程

阿里巴巴O2O战略投资并购的目标企业是能与阿里巴巴业务有较强的整合能力，能整体融入阿里集团，并与阿里巴巴打造生态圈和平台有关的公司，强调完善布局和加强相关性。

1.业务资源整合

第一，在首次入股时，阿里巴巴集团旗下淘点点既与高德进行资源整合，并享用高德地图提供的位置服务。而产品商业化、地图搜索、数据共享等领域展也将会是双方今后合作的重点领域。

第二，对于银泰来说，在O2O业务层面上，阿里巴巴和银泰也多次探索了对打通线上线下商业领域的方案，除了2013年“双十一”期间银泰与天猫合作尝试线下选择商品、线上支付购买的模式外，还将银泰实体店与个人化网上购物体验相连接。例如阿里巴巴集团旗下天猫，即与银泰现有的商品资料库系统结合，从而拓宽天猫的国际名牌产品的选择范围。将来随着在O2O供应链体系整合不断深入，打造一个理想的百货O2O模式指日可待。

第三，阿里巴巴和蚂蚁金服联合出资60亿元重建口碑网，双方用各自的优势资源对其进行整合升级。以“平台化”、“生态化”等全新模式运行的新口碑，采用补贴的方式吸引用户。资源整合的第一步是阿里巴巴将淘点点转变为口碑外卖。

第四，丁丁网旗下本地服务优惠应用丁丁优惠与支付宝进行深度整合，丁丁网已经接入到阿里旗下的一淘逛街，共享双方流量。阿里巴巴集团底下的多个业务可与丁丁优惠的内容和闭环系统相互融通，使得协同效应能够产生。

2.人员整合

企业无形资产里最易被忽略的内容之一是人力资源，企业并购整合必须把人力资源整合摆在重要的位置上，使其作用得到最大的发挥。并购除了在财务与业务经营方面的整合，还有对企业员工的整合。可是一旦并对人员的整合不成功，则人力资源优势会不复存在，那么并购的终极目标无法得到实现。由此可以看到关于企业员工的问题是会影响企业能否达到并购目标的不可忽略的因素。

人尽其才是人员整合的一项基本要求。例如：中国互联网上的一个新纪录由阿里巴巴对高德的人员整合创造了：两个团队超过7000多人，用不到一年的时间，成功完成了人员整合任务，并让双方的业务都实现了进步。阿里巴巴让“移动互联网干将”俞永福以UC团队作为基础整合、建立包括高德在内阿里巴巴移动事业群。为了预防核心人物在并购时期“跳槽”，阿里巴巴公司通过各种方法让其留下，并保证大多数人的利益。有着丰富经验的老员工能够有力的减少并购行为可能带来的负面影响。为了促使企业员工能对并购的目标、动机和目前关于公司进展方面的情况有所了解，并购公司应经常组织交流沟通会，与被并购企业的员工进行交流。为了避免裁员带来的不必要的损失，并购企业应当合理安排离职人员的去处，提供相应的安置费用，增加企业并购成功的机会。

3.企业文化的整合

对企业内部职员、企业以及大到整个社会来说企业文化往往起着至关重要的作用。企业核心竞争力的加强能够促使企业长远发展。而核心竞争力往往源自于企业的经营管理，管理则依附于企业文化。井然有序地做好企业文化整合工作，使全部员工在思想、价值观、目标上保持高度一致。

在并购中，文化间存在的差异时常会导致并购交易的失败。美国管理大师Luke曾指出，要想使得多元化经营取得成功，至少在有“文化上的姻缘”与共同的核心凝聚力的基礎上来展开多元化经营。

并购后如需建立一个新文化的模式，则应当客观地分析并依据公司的企业价值观、长远发展战略、详细业务规划等因素和结合并购双方企业自身的文化进行评价。由于不管是哪家公司自身都存在着某些优势，企业文化也是其中的优势。而相对在两家优秀的公司间实施并购，更是如此。阿里巴巴团队注重团队精神，愿意与他人分享经验和知识，并与团队一起发展、成长。并与其它被并购企业相互融合，使得企业得以良性发展，并能产生的潜在协同效应。

四、并购结果分析

首先，阿里巴巴O2O战略布局系列并购案例中，企业抗御风险的能力得以提高，规模经济效应也得以发挥。其次，并购双方优势得以互补。再次，并购后双方的销售收入明显高于并购前双方单独经营时的营业收入，这表明此次系列并购案基本上完成了经营方面的协同效应。最后在并购完成当年阿里巴巴成功上市，股票价格涨幅明显，实现了市场预期效应。总体上来说，阿里巴巴并购案在一定程度上对并购双方来说取得了协同效应。

1.优势互补明显

阿里巴巴充沛的资金可以为被并购方带来巨大的推动力。通过收购高德地图弥补自身在地图方面的短板，同时获得了O2O的一个关键入口。加快支付宝钱包的支付创新，加强自身在O2O支付环节的力量。同时阿里巴巴能够轻松获取对方在用户基础、业务领域、产品等方面的大量资源。丁丁网则认为阿里巴巴在电商平台与支付方式上的强大的优势，可以为其带来在移动生活服务方面的强大推动力。

2.“金融+移动互网”的大集团战略布局

对于阿里巴巴来说，此次的全资收购战略，主观上是想借助高德基于LBS的地理位置的移动服务，来带动阿里巴巴旗下的丁丁网、淘宝、支付宝、聚划算、淘点点（口碑网）、淘宝旅行、银泰等应用的发展。客观上是因为面对腾讯和百度的“夹击”，在推送基础上的准确位置定位，推送给客户附近相关优惠与周边的活动。

参考文献：

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[4]马小会.企业并购的财务效应分析[J].西部财会，2008（4）.

[5]唐大中.中国互联网产业展望[J].上海信息，2006（1）：38-41.

作者简介：兰月，27，黄石，硕士研究生，现就职于武汉城市职业学院，中级会计师。