关于集团人力资源服务中心的几点意见

胡令秋

【摘要】集团人力服务中心就是合理利用劳动力，精简优化人员配置，整合专业及社会资源，降低人工成本，提高服务意识和运行效率，发挥每一名员工的最大效能，内为集团“优质服务”，外为集团“创造价值”。

【关键词】集团 人力服务中心 意见

一、集团内部企业人力资源现状

目前，集团内部企业人力资源状况堪忧，主要表现在：（1）一线员工严重匮乏（特别是采掘专业）;（2）技能岗位缺失（机电、辅助）;（3）部分管理岗位（专业技术）人员得不到及时补充;（4）员工年龄普遍偏大;（5）年轻员工人员少，且业务素质较低;（6）大量内退人员在册且不在岗，有些专业特长人员，甚至专家型人才，能力得不到发挥利用;（7）一些频临破产且近衰竭生产矿井劳动力得不到有效利用;（8）前期因集团内部改制而进入民营企业的有效劳动力及优秀人员被埋没;（9）受原有体制的制约，员工的流动性差，在一个单位基本上就是从参加工作至到退休，潜能没有发挥到极致;（10）脑力劳动与体力劳动未被科学区分，基本上就是“一视同仁”（合理搭配利用脑力与体力劳动）;（11）各单位成立的专业化队伍（公司），受视野及能力所限，不能及时开拓业务量，而造成劳动力低效运行、闲置或浪费;（12）员工素质因传统及单一的培训模式，不能适应现实发展需要;（13）部分单位从劳务市场招聘的人员、队伍，缺乏系统管理，素质参差不齐，鱼目混珠，给企业发展带来一定风险（安全、稳定、法律）;（14）新区、老区，省内、省外不同程度存在各岗位的缺员现象;（15）受体制所困，部分单位不急用或不需要的专业、人才，不能为急用或需要专业人才的单位所用，缺乏调剂性。

二、作为集团公司，急需搭建人力资源服务中心平台

运用现代化信息技术，借鉴国内外企业人力资源管理系统，实现人力资源战略转型，变“有”为“用”，是目前一项十分重要的工作。针对以上情况，搭建集团人力资源服务中心平台（可参照集团物资供应管理模式）：（1）服务中心建立集团人才供求大数据信息平台;（2）指导各单位建立本单位人员供求状况平台;（3）搜集集团外各类人员供求信息;（4）建立专家及特殊人才（内退、退休及行业内外人员数据信息）;（5）建立各类专业化队伍（公司）数据信息，内、外部人力资源信息;（6）取得外部各类破产及衰竭矿井人员信息;（7）获取外部劳务市场、社会组织及劳务公司信息。

三、模拟市场化运作

为解决集团公司人力资源不平衡问题，通过综合服务平台，集中发挥各方优势，尝试市场化运行。内为集团：“优质服务”，外为集团：“创造收益”。

（一）内部服务

人力资源服务中心与各单位是服务与支持的关系。有利于资源的集中利用并形成规模效益。降低人工成本，发挥每个人的潜能。服务与支持是可以互为转化的。服务中心为单位提供服务，单位为中心提供人员状况。从而确定服务中心与单位持续的市场关系，确定双方利益。

（1）制定统一标准，实行标准化服务;（2）专业化队伍提供专业化服务;（3）供求可以是某个人或某部分人;（4）紧密服务中心与各单位联系;（5）解決因没有工作或窝工而造成员工收入减少;（6）定期发布供求信息;（7）解决临时工程、某项工作或某时期工作而需要的服务;（8）形成合理的员工流动工作机制。使员工的工作状态始终处于稳定状态，并不断得到锻炼;（9）引入外部专家或特殊人才为集团及各单位服务。

（二）外创收益

服务中心主要着力提高集团内部服务质量，同时随业务量的扩大，不断扩展对外服务，为集团公司创收。

1.打造品牌专业化队伍、公司（安装、维修、制造或生产等）。以此为龙头，发挥集团已有的优势，积极对外服务，不断改进提高专业化队伍（公司）的水平。专业化队伍（公司）可以是集团公司内部队伍（公司），也可以将外部纳入合作（创新管理服务模式），壮大专业化市场。

2.发挥集团管理、技术优势做好对外服务。集团公司自成立已有60多年的发展史，积累了大量的管理、技术经验及成果，造就了许多优秀的管理、技术人才。用我们先进的管理理念，成熟的技术成果，优秀的管理和高技能人才，借鉴协会式管理模式，为集团创造收益（经济价值及社会效益）。向行业和社会推荐并服务。

（三）面对集团走向社会

1.与各大集团人力中心、政府与社会人力组织，甚至国际人力组织合作，共同拓展人力资源服务项目，把集团人力资源纳入大环境之中。

2.以国家产业政策及行业发展状况随时间调整及组建适应集团对外发展的人力资源队伍。

四、服务中心通过服务创造价值，逐步实现独立运作的市场经营单元，还面临着一些制约因素

1.与传统的人力资源行政管理相区别。引入市场机制，以服务为主旨，特别是在服务对象容纳上有观念上的门槛。

2.服务的目标性、服务的标准、基础建立、流程再造、双方意向、信息技术的支持、社会的接收等方面还需要一个过程。

3.国家政策，特别是劳动法律、法规政策，对服务中心的运作也存在诸多问题。