美国杰出企业家成功的秘诀

〔美〕毕德士·华特曼

编者按:

“经营是艺术。管理是科学。”为了引起广大青年学习经营管理知识的兴趣。我们特地从美国出版的《追求卓越——美国杰出企业家成功的秘诀》一书中，摘取若干片断，并借此向青年们推荐这本书。这本书是两位美国的企业顾问，在访问了美国历史悠久、成就卓越的62家大公司之后编写的，它分析了这些企业成功的原因，总结了这些企业的经营管理经验。据说，这本书轰动了美国工商企业界，一时成为美国最畅销的书。这本书已由中国展望出版社影印出版。

吉拉德公司

吉拉德是个汽车经销商，经营十一年来，他每年所卖出的新车比任何其他经销商都多。事实上，他每年销售的车辆通常比第二位要多出两倍以上。解释他成功的秘诀时，吉拉德说:“我每个月要寄出一万三千张以上卡片。”

为什么要从吉拉德谈起?因为他的秘诀其实就是IBM以及其他许多杰出公司成功的秘诀，说穿了就是服务，压倒性的、无懈可击的服务，尤其是售后服务。吉拉德观察到:“有一件事许多公司没能做到，而我却做到了，那就是我坚信销售真正始于售后，并非在货品尚未出售之前……顾客还没踏出店门之前，我儿子就已经写好‘铭谢惠顾的短笺了。”一年之后，吉拉德不仅会代表顾客亲自跟服务部门经理陈情，而且还继续维持两者之间的沟通。

吉拉德是不会让他的顾客买了车之后，就把他抛至九霄云外的。他们每个月都会收到一封用不同大小、格式、颜色信封装的信。“这样才不会象是一封‘垃圾信件，还没被拆开之前，就给扔进垃圾筒了!”吉拉德透露。顾客会打开来看，信一开头就写着:‘我喜欢你!接着写道:‘祝你新年快乐，吉拉德敬贺。二月，他会寄张‘美国国父诞辰纪念日快乐的贺卡给顾客；三月则是‘圣·佩翠克日快乐!顾客都很喜爱这些卡片。吉拉德自豪地说:“你该听听他们对这些卡片的赞美。”

乍看之下，吉拉德的一万三千张卡片策略，俨然象是一种促销的噱头。但就和杰出公司一样，吉拉德对顾客的关怀似乎是发自内心的诚意。如同吉拉德自己说的:“国内真正出色的餐馆，在厨房里就开始表现他们对顾客的关切与爱心了；同样的，顾客从我这儿买走一辆汽车，将会象刚走出一家很棒的餐馆一样，带着满意的心情离去。”

吉拉德对顾客的关怀是贯彻到售后的。“顾客再回来要求服务时，我会尽全力替他做到最佳的服务……你必须象个医生一样，他的汽车出了毛病，你也为他感到难过，”他说。

此外，吉拉德对所有的顾客都一视同仁，同样的关心。他强调的是:“一次一个、面对面、开诚布公”的销售与服务。

他接着说:“顾客等于我的衣食父母，而非令人难耐的宿疾。”

旦达航空公司

旦达公司是一个以人为重心的公司，它提出“旦达为家的感觉”的哲学，并全力去付诸实践。这家公司在公司内部彻底实行这套哲学，员工薪津付得比别家航空公司高，而且尽可能避免裁员。

诚如许多杰出公司力求适应一套公司文化一般，旦达航空公司对求职者进行谨慎、冗长的考核手续。《华尔街日报》报导说:“例如，从好几千人中挑选空中小姐，面试两次，送到公司的心理学家杰那斯博士再测试一次。”我试着看他们有没有合作或团队精神，在旦达公司工作，你不仅只是加入一家公司而已，你是在参与一个目标。”

旦达的成功来自许多小事情的集合。而门户开放政策决定了旦达的风格。前任总经理毕伯解释说:“我的地毯必须每月清洗一次，所以我找机械师、飞机驾驶员，以及机上服务人员全都来见我，如果他们真想告诉我们一些事情，我们会给他们时间。他们不必层层向上报告。总裁、总经理、副总经理……没有一个人有‘行政助理来挡掉求见者。”当然，这是采取门户开放政策所发挥的效果。

华尔街日报曾报导一则门户开放政策奏效的故事:

1979年2月，旦达航空公司机械工人伯奈特少领三十八美元薪水，公司未付他清晨两点提早上班修一具引擎的加班费。这位四十一岁的技工写信给旦达公司总经理贾瑞德，向他反映了这件事。三天后，伯奈特拿到了三十八元，以及一封顶头上司写给他的道歉信。

旦达航空公司最有趣的一个观念是，管理部门可以互相交换工作。例如总裁坚持所有的资深副总经理都要接受训练从事公司里的任何工作(虽然不可能开飞机)。即使身为资深副总经理也应充分明白彼此的业务，以便万一有必要时，任何人均可以替代他人工作。而且，圣诞节的时候，高级主管还需加班帮忙行李工人。

如同戴那公司一般，旦达公司的主管多花许多时间，只是为了与员工聊聊家常。高级主管一年至少要跟员工聚会一次，公司里的最高阶层与最低阶层直接交换意见。花在沟通意见上的管理时间多得惊人，简直令那些不在这种环境中工作的人无法想象。例如，最高主管单位一年内连续举行四天会议，只是为了和亚特兰大的随机服务员谈话而已。资深副总经理们一年通常要花一百多天风尘仆仆于各地，还不包括清晨一点或两点搭机查勤大夜班。从高级主管开始即彼此密切的交换意见。每周一上午有个幕僚会议，检查所有的计划，所有的问题与公司财物。然后，资深副总经理领着自己辖下部门的各主管吃午饭，让他们知道最新情势。因而公司的事很快地且定期地传遍全公司上下。

IBM公司

IBM可能是最早积极实施以员工为重心的美国公司。IBM的整部历史就是一部强烈重视员工的历史。而且就象麦当乐一般，在细微的小地方反映出这个特色。当你一走进纽约的IBM经销分处，第一眼就可以看到一大块从地面到天花板的大型布告栏，贴满了分处里全体员工的免冠照片，下面附注:“纽约的财物……最大特色在员工。”

华特生很早就开始采用门户开放政策，且一直沿用至今。他辖下的部分经理人员就曾经抱怨他太袒护员工。一位曾为他属下的资深幕僚就说，事实上，他甚至不记得老华特生可曾站在经理人员的一边过，这就是使门户开放政策奏效的原因之一。

小华特生说明了他父亲如何开始这个政策，并为IBM后来的许多政策奠下了基石:他说:“父亲并未更动整个公司组织。而且安排善待那些已在公司的人，让他们发挥潜能，获得成就。这个在1914年所做的决定导致了IBM保障工作的政策。对于公司全体员工的意义深远。”小华特生指出，他父亲甚至在经济大恐慌时仍坚持这个政策。他说:“我们费心发展我们的人员，而且工作性质改变时给予员工再训练，并且在发现员工不适应工作时，给他再试一次的机会。”老华特生是根据NCR创办人派特森的哲学而将它发扬光大。据华特生说，当别人都在指责工会时，派特森却“在公司内部利用上班时间提供员工淋浴的福利，餐厅免费提供热滚滚的菜饭，盖娱乐室、学校、俱乐部、图书馆、以及公园。商界人士都被他的想法吓坏了。然而他说这些都是投资，终会结出果实来的。

财星杂志形容老华特生是“天生的传教士，很早即展开利他主义的规条，从此引导他的一生与公司政策。他大半的时间到各地探访，一天工作十几个小时，几乎每天晚上都在员工俱乐部参加各种活动……。他喜欢跟员工谈话，他并不是个好奇的监工者，却是员工的老朋友。”

如果基层员工并不以IBM所作所为引以为荣，则这套政策可能无法成功。IBM的资深行销人员罗杰斯就指出:“我们求好心切，追求美誉，引以为荣。”IBM的每件事都让员工引以为傲，是IBM以员工为重心的政策的关键。

(周洪斌、唐秀推荐，肖文摘编)