张明正：吃“软饭”的秘密

本刊记者　陈　强　摄影　王文利

和大部分台湾高科技风云人物不同，张明正靠吃“软饭”起家，他是如何取得成功的呢？

吃“软饭”的“医生”

2001年10月17日晚，北大光华楼101教室，北京大学网络经济论坛的一场讲演开始之前，主持人——北大光华管理学院的副院长张维迎教授一改其平日的严肃，讲了个小玩笑：“小时候，我的奶奶就曾经跟我讲，世界上最难赚钱的人是那些街上耍猴的人，而最容易赚钱的人就是医生了。过去一年里，我们这个论坛请了很多耍猴的人，就是那些网络公司了。不过，今天，要给大家做演讲的，却是一个医生，一个专门查杀‘病毒的医生。”

台下听众至此会心一笑。而此时一直坐在台下一排右侧边上的张明正也呵呵大笑，大踏步地走上讲台。然后，对着台下的听众做了一个鬼脸说：“虽然张教授说我是医生，我可是地地道道吃‘软饭起家的。”

就是这个吃“软饭”起家的趋势科技公司的CEO，于1998、1999年两度被《商业周刊》评为“亚洲之星”。他所创办的趋势科技，已经成为全球市值最高的防毒软件公司。

张明正1988年创立公司的时候，并没有想到自己会取得今天的成绩。当时选择做防毒软件，张明正坦然承认其实是“无心插柳柳成荫”。20世纪80年代，台湾计算机板卡制造业蒸蒸日上，台湾当局也积极支持硬件厂商的发展，张明正当时去做防毒软件，可谓走的是偏门。因为那个时候，全世界的电脑病毒加在一起，也就几十种而已，谁都没有想到若干年后，电脑病毒会借着互联网的东风如此肆虐全球，从而创造出一个庞大的反病毒市场；而且，当时台湾当局的产业政策是以工业制造挂帅，对软件产业，并无特殊支持。

“刚开始做的时候，自己感兴趣，本着好玩的立场进入，”张明正说，“而且，从事软件业不像硬件，不要那么多资本。加上我个性比较懒散，对于工厂管理、存货、备料等等事务，实在想起来就头痛。”而吃“软饭”，就没有这些令人头痛的问题了。

真是有点人算不如天算，13年过去，当年嘲笑张明正吃“软饭”的台湾硬件制造商们，随着全世界PC产业的重组和调整，现在大部分纷纷陷入困境，而张明正的趋势科技，自1988年在美国加州洛杉矶创立，短短13年，已经于1998年在日本东京证交所上市、1999年在美国Nasdaq挂牌上市，2001年进入《商业周刊》、摩根士丹利资本国际公司联合评比的全球市值1000强企业，位列812名，市值55.5亿美元，成为全球市值最高的防毒软件公司。

3C文化

张明正的“软饭”，能吃出如此名堂，有大势使然的因素：1988年，全世界病毒才几十种，而现在，已经超过6万种，而且，由于互联网的普遍应用，病毒利用互联网传播，使其传播速度大大加快、破坏能力也大大加强，客观上为趋势科技这样的防毒软件厂商的发展，创造了一个巨大的市场。

比如，1999年3月27日，梅利莎病毒在美国肆虐，攻陷微软、英特尔、《纽约时报》等美国众多大企业的邮件服务器，由于趋势科技最先提供解毒程序，大大提高了其在美国的知名度。“这场事件有点意外，但是却把趋势科技推向下一个里程碑。”张明正的夫人、趋势科技的营销总监陈怡蓁回忆道。自此之后，趋势科技奠定了其在互联网防毒领域的领先地位，而且将公司发展的战略重点，也转移到基于互联网的企业级防毒市场之上。IDC今年7月发表的“2000-2001年全球防毒软件市场预测与分析”报告指出，全球服务器端防毒市场的营收预计将从2000年的3.67亿美元增加到2005年的12.47亿美元。在这个增长迅猛的市场上，趋势科技在网关(Web服务器)防毒、整体服务器防毒上的市场占有率达到64%和33%，高居第一。

纵使当年张明正创办趋势科技是“无心插柳”，而今日大柳成荫，却实在是表明张明正踩点正确。

但除此之外，趋势科技能在众多厂商之中迅速成长脱颖而出，当然还有其他更深层次的因素。其中之一，便是张明正一贯倡导的“3C文化”。

1998年8月21日，台北凯悦饭店，因为8月18日趋势科技在日本东京成功上市，于是在此举行“庆祝日本上市派对”晚会，当晚宾客满堂，张明正、陈怡蓁夫妇挽手步入会场之际，全场300多人尖叫惊呼连连：原来张明正“彩发冲冠”，身着无袖T恤，肩上刺青，脸上涂彩，而且戴着鼻环、耳环与大骷髅戒指，陈怡蓁亦是肩上刺青，怪模怪样。

此番出场，张明正除了想使中外宾客对趋势科技留下深刻印象外，另一层面的目的则是向他们展示他在趋势科技所苦心倡导的求变求新的3C文化。所谓3C，是指创造、沟通与变化(creative、communication、change)。张明正本人也爱说：“Chang（张）再加个e，就变成Change，所以我喜欢你们叫我Mr.Change。”而在3C之中，张明正最为强调的就是趋势的员工必须随机应变，以顺应瞬息万变的大环境。

张明正本人对于求变，则向来不含糊，甚至去尝试“喊飞机会停”。趋势台湾的总经理凌明源回忆道，有一次和张明正赶飞机，其实赶不上，但是张明正还是边跑步便打电话与航空公司协商，软硬兼施，最后竟然真的让航空公司将已滑入跑道的飞机停下，派出专车返过头来迎接他们。

在求变的文化下，公司不免缺乏井井有条的制度，很多事情完全机变而行，因此有些工程师就对此不适应：“你不能三天前才通知我要出国，应该至少给我两个礼拜的时间准备。”所以也有人因为不能容忍这种混乱而离去。“这是我们必须的取舍。既然追求开放自由，就不能要求循规蹈矩，既然要改变，就要容许混乱。”张明正说。

所以，即便是严肃的日本员工，都敢当面学张明正说话，跳脱衣舞，进行变装秀比赛。而张明正本人对于其求变的文化，还有一个有趣的解释：病毒变种层出不穷，趋势科技作为反病毒软件公司，当然也必须跟上病毒求变的步伐，刻意营造敢于改变、乐于改变的文化。

PM为中心的管理

文化务虚，产品务实。趋势的成功，不仅在于3C。

“趋势科技的发展史上，有一点很重要，就是及时引入了微软公司的PM（ProductManagement，即产品管理）制度。”张明正说。

1988年，趋势科技成立后，和目前祖国大陆众多软件公司一样，张明正在公司成立之后，建立了以程序员为中心的管理体系，对于软件工程师，可谓宠爱有加。由于技术先进，公司发展也算迅速，但是张明正本人，对于软件公司的管理，其实一直“没有找到感觉”。到了1994年，趋势科技相继在德国、法国、马来西亚、新加坡等国设立分公司，张明正感到公司的发展开始进入成长的瓶颈期了：防毒软件市场是个国际化的市场，如何在各个国家迅速拓展市场？趋势科技也日益成为一个国际化的公司，如何把国际化的人力资源有效地整合起来？“大陆的软件公司，大部分还是停留在以工程师为核心，或者以销售为中心的阶段。”张明正说，“与中国大陆的软件公司一样，我当时也总觉得我的技术那么好，非常有创意，我做出来之后，总会有很多人来买，营销队伍尽量卖，肯定就没问题了。但是对软件公司而言，这两种管理方式都不是长远之计，我那时也在为这个问题而苦恼。”

后来，张明正在一个偶然的机会读到麻省理工学院一位管理学教授在其MBA课程上的讲义“Microsoftatwork”，这本讲义是这位教授对微软公司研究近两年的成果。“看了这个讲义，知道了原来微软公司的核心竞争力在于PM，这才恍然大悟，”张明正说。

于是，张明正迅速派人去麻省理工学院跟这位教授学习，建立起以产品管理为中心的管理体制。

这个体系中，最重要的就是产品经理的培养。实际上，这些产品经理才是软件公司最重要的资源。在微软这些世界级软件公司中，培养一个产品经理，需要花相当大的精力。这些产品经理一般是计算机专业毕业，从事1～2年开发工作后，然后再去读MBA，然后再做5年的营销，再作一些产品开发、项目管理等，才能正式成为产品经理。

现在，趋势科技也培养了60多名PM，这些PM和微软等公司一样，也是经过5～10年的培养才成长起来。依靠这些PM，张明正建立起以PM为核心的管理体系：这些PM，向上对公司高层作报告，向下则统辖研发团队、技术支持与营销部门，负责这三方的协调与沟通。

现在，趋势科技的PM每年都要办两百多场的FocusGroup（焦点小组讨论），请全世界的主要客户与PM座谈，房间外面会有透明的罩子，让工程师在旁边看，这些用户问的问题往往简单的要命：比如产品怎么安装等等。这些工程师看了常常很着急，怎么会这样？但这样做了之后，工程师才容易接受和理解客户的需求。“根植在用户头脑中的心理因素和购买因素，你要挖掘出来，而且要挖对，然后把它变成产品，这样的产品才是有用的。”张明正说，“因此能够把客户真正的期望转化为工程师真正看得懂的，关键在于这些PM。”

当这项工作完成后，这些PM就要带领研发队伍，进行严谨的产品管理。在这个环节上，张明正一直秉持产品的开发与营销要边做边卖（ReadytoSell）的原则。以盖楼为比喻，工程师想盖一个漂亮的摩天大楼，然后再卖。但是张明正认为这种思路不对，而是应该盖组合房子，销售人员可以对客户说公司要盖30层大楼，而事实上盖到第5层的时候就应该可以卖。“我们就这样不断地推出产品。因为你想把架构做到100层，但是当你做到100层的时候，世界已经变了，已经没人要住了。”张明正说。

如果说3C文化是求之于放，激发整个公司的创造力，那么产品管理则是统之于收，提高整个公司的营运效率。如此，张明正做到了收放有度，张弛相间。