任正非：人才饕餮

文／李向阳

任正非1988年从军队转业时两手空空。他在深圳几间破旧的小屋里做起了交换机代理的生意，仅有几个员工，但他却立志把华为公司定位在“一个世界级的、领先的电信设备提供商”。

2000年，华为的移动智能网覆盖全国31个省市，系统容量超过3000万，拥有“神州行”知名电信服务品牌，产品进入国际市场，服务用户超过1.5亿；职工达到18000人，收入超过220亿元。任正非也成了拥有5亿美元资产的中国大陆IT界首富，在美国《福布斯》杂志公布的中国大陆50富豪中闪亮登场，位居排行榜第三。

华为，一个名不见经传的小公司；任正非，一个默默无闻、一贯低调的民营企业总裁；几年里竟从国内外大公司手中夺得了中国电信技术市场将近一半的销售额，成为中国通讯产业的龙头老大。人们难免会产生种种疑问，他任正非凭什么？

据北京人才市场某权威人士说，近些年来就人才争夺战中投入的财力与精力而言，华为在国内可谓名列前茅，其求贤若渴的态度有目共睹。但华为人才环境种种负面迹象也时时若隐若现。这又是为什么？

野狼的启示

什么样的人最能适应华为的生活呢？“企业就是要发展一批狼”，任正非说，“狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。我努力构筑这样一种宽松环境，让大家去努力奋斗，新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来争夺市场先机。每个部门都要有一个‘狼狈组织计划，既要有进攻性的‘狼，又要有精于算计的‘狈。”

任正非“狼的哲学”如下：

敏锐的嗅觉。在当代的信息社会里，无数的信息扑面而来，这些信息中有许多企业发展的商机。信息对于企业具有易逝性和可变性两大特点：易逝性表现在它如同河流一样，每时每刻都在涛涛而来；却又在滚滚而去。可变性又表现在它的不可储存性，今天的信息充满着商机的活力，明天就变成了昔日黄花，毫无价值，这就是为什么市场要“领先半步”进入的道理。所以，企业家像“狼”一样捕捉市场“猎物”的气味至关重要。

顽强的毅力。成功的企业家在市场上所表现出来的善于捕捉时机，决不轻易放弃的果敢，正如狼在狩猎时的那一幕，市场的猎物捕到了，才能够给自己带来财富与名气。

合作精神。依靠群体的智慧和力量，对外要讲合作精神，同行业应该在合作中竞争，在竞争中合作；对内要讲企业的团队精神，因为集体团结协作将弥补整个企业竞争能力的不足。

据统计，最早的世界500家大企业目前已经有三分之二死亡，主要的原因是什么呢？85%是企业家决策失误所致。为什么会失误？无非是企业管理、财务管理、金融投资、市场营销等某一方面出了问题。企业家不可能事事都知道，样样皆精通，就必须借助各方面的专门人才，也就是要发挥“狈”的作用，通过他们出谋划策、运筹帷幄，这样才能保证企业家决策的果断性和正确性。

任正非自己已经是市场经济的一匹“狼”了，这还不够，他还需要把他的员工也培养成一群“狼”，当中国加入WTO后，华为才能在国际市场中真正能“与狼共舞”。

“市场不是母亲”

任正非说，“市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。” 任正非深知，凭华为集团的实力参与跨国公司在中国市场的竞争，就像一个刚离开母亲的孩子要与狼搏斗。只有迅速让孩子们也成为“狼”，才能避免被吃掉。这种理念铸就了华为在人才争战中突显“动物凶猛”的特性。

华为85%的员工拥有大本以上学历，60%以上的员工拥有硕士、博士学位或者各类高级职称，平均年龄不到28岁。

每年华为都狮子大开口，狂招数以千计的学士、硕士、博士，而且喜欢招应届毕业生，这些人拥有的激情和投入很符合军人出身的任正非的企盼。随之而来的又有大批的员工被淘汰出华为。这样做或许可防止优秀的人才落入竞争对手之手，但是否真正需要，人尽其才就很难说清楚了。有人辞了原来的工作来报到时,华为突然宣布增加一次面试，然后把其中大部分人裁掉。

在华为，每个员工都可以成为接班人。接班人是广义的，不是高层领导下台产生接班人 ，每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，人家上，这叫“全员接班制”。华为不搞终身雇佣制，员工要么是领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。正因如此，华为保持很高的人才流出量和流入量。

哲学家说，人的立场不同，得出的结论是完全相反的。

任正非在文章中十分真诚地说：“华为惟一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。”

有从华为出来的员工在网上却说：“华为文化的根本出发点就是一切为了企业盈利,为了这个目的，只要不违反刑法,它可以不讲道德，不讲信用，不择手段。总之,在企业内部它想怎么办就怎么办，没有什么合理不合理，非常霸道。当企业需要你的时候，你就是牛是马；一旦企业发展不好需要裁人，就会把你一脚踢开。不要幻想什么公平，别的企业存在的问题华为也一样存在。只不过多了一件‘文化的外衣。”

这是一次不大不小的“兵变”。1996年1月，30多名负责产品销售的片区、办事处主任在华为每年一度的市场部主管培训开始时，一手循例交上了述职报告，一手却递上了集体辞职报告。他们的辞职理由似乎很明朗：几年来奔波于销售业务，个人没有时间和精力去完成“知识更新”，致使个人的专业知识跟不上公司快速推出的一代又一代新产品的营销需要。而且，公司已经拥有大量的人才储备，应该让更多的跟得上高新科技发展的年轻人才来独挡一面，实行“人才更新”。这一事件震动了决策层，这些人都为公司开拓市场立下汗马功劳，按说不会轻易言退，然而，他们却不能再适应华为残酷的人才竞争环境了。

任正非在他的文章《我最痛恨聪明人》里说，就是因为聪明人，以为自己多读了两本书就了不起，出于投机或急于求成的心理，写大篇幅的文章和建议，这是不做实的表现。他提倡“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。自称是“改良派”，不是“改革派”，做实才是华为文化的真正内涵。

在人才观上任正非像是一个矛盾的多棱体。他自己是一个本科生，却招了许多硕士、博士，但又叫他们去当工人和看门人；他是一个不缺少智力的人，但又“最恨聪明人”；他自己就喜欢写“大篇幅的文章和建议”，却又痛恨那些写“大篇幅的文章和建议”的人；他自己在改革企业环境方面的理论观点颇多，却只允许他的员工做温和的改良派，进行“无为而治”的管理……

“我爱我们的员工，我要把他们培养成‘狼。”话中坦荡一览无遗，但上述不和谐音符似乎在说明有人觉得这种‘爱过于残酷。

忧患的忧思

任正非成长的历史背景和经历，造就了他与众不同的忧郁和思维。他对毛泽东十分崇拜，动不动就毛主席怎么怎么说；他当军官的生涯使他形成了一种严肃、紧张、顽强的性格，目前的华为仍采用半军事化的企业管理方法；他艰苦的创业历程经历过太多的挫折和失败，目睹过众多的民营企业折戟沉沙，纷纷落败……所以，他的企业经营思想中充满了危机四伏的忧患意识。

任正非说，我的心中永远存有危机，10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。我要大家一起来想，怎样才能活下去，活得久一些。

他还在《华为的冬天》里改编海涅著名的诗句：“春天来了，冬天还会远吗？”提醒华为人可否抽一些时间研讨一下如何迎接危机。他认为IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。冬天来了，谁有棉衣，谁就能活下来。他甚至在自问“华为的红旗到底能打多久”，又写出了“大篇幅的文章和建议”自我解答……

他不同于一般的成功企业家，总是容易得意忘形，头脑一热就会走向失败之道。毛泽东的老师徐特立说得好，“失败是成功之母”只说了一半，“成功也是失败之母”。这些道理都是非常哲学的、辩证的。但是，似乎任正非的忧患意识有点太多了，总给人一种害怕、胆怯和没有自信的感觉。这也是他“狼的哲学”的一个重要组成部分，它想获取更多的猎物，却又常常地闪露着既贪婪，又心悸和多疑的目光，生怕中了别人的圈套，被别人当作猎物给擒了去。

生于忧患，死于安乐。忧患意识没有错，但凡事都有个度。而且“百年老店”的形成是企业在长期的生产、经营、服务等实践活动中，积淀下来的传统、品牌、信誉等优秀企业文化的总合，它得到了社会的普遍承认与赞扬，从而形成了一种代代相传的客户忠诚度，如可口可乐、同仁堂、青岛啤酒等，这与过度的忧患意识并没有必然的联系。

任正非渲染这种“狼的忧思”的另一个目的就是想叫华为的员工同他一样具有这种企业生死存亡的忧患意识，共同经营好企业，成为一个活得很长的企业。但大量的人才流动率很难让这样的理念沉淀为企业的文化。试想，一大群年轻力壮、有知识、有文化、高学历、有实践工作经验的华为辞职者、淘汰者、跳槽者，难道会在乎华为还有没有脉搏和呼吸吗？而这种不稳定的用人机制也会深深地影响到在职员工的思想情绪，当他们在进入华为的第一天起就在寻找着自己的退路，企业经营好了，当然对他们有好处，华为垮台了，他们可以再换一个企业，只不过挪挪“窝”而已。谁最在乎华为的生死呢？

建立企业激励机制问题，是我国许多企业亟待解决的问题，华为这些现象绝非独此一家。

但万变不离其宗，留人要留心。

华为能做到今天，任正非的过人之处毋庸置疑。或许强势型领导更适合现在的中国企业，更适合华为。但要开百年老店，眼光便须放得远些，便得从今天昭示未来的蛛丝马迹中给予更多理性的思考。中国的好企业远远不够，好的企业家更远远不够。我们只是希望每一位成功的企业家的步子走得更稳些。