天狮：挽狂澜之举

不走寻常路的天狮在2006年又向我们“秀”了一把它“超常的思维”，似乎不经意问就扭转了局面。

在人们都将目光投向牌照，关注各大直销巨头的拿牌动向之时，天狮集团显然没有跟随这股风潮。作为内资直销企业的老大，习惯于造势，从不言低调的天狮，从年初就开始进行战略调整，而且这些调整中有相当一部分都被称作是天狮进军世界500强的必经步骤。在众企业一直到从业者一片低调的2006年，天狮的高调是否有不得已的隐衷？经过一年的战略调整其又能否在暂时落后的牌照争夺中确立后发制人的优势呢？

内外交困

这要从2005年天狮的市场制度转型说起。2005年下半年，伴随着法规带来的阵痛，天狮中国市场的营业额极不情愿地结束了上半年的持续上涨，转而不断下滑。或许是为了尽早实现过渡，2005年底，天狮先于安利、新时代等大多数外资及内资直销企业，实施了新的市场制度。在符合法规要求的前提下，新的市场计划将天狮原有的以事业为导向的制度改为以销售为导向的制度，力图尽快摆脱业绩下滑的局面。但随后的事实证明，这一举措显然过于草率。

进入2006年，由于没有赢得市场的支持，新的市场计划不仅没有扭转天狮(中国)业绩下滑的局势，反而使下滑愈演愈烈。1月、2月、3月、4月，天狮(中国)的销售额始终在1亿左右徘徊。“在天狮，月销售额1亿就意味着接近亏损，就必须想办法应对”，一位业内人士说。

早在2005年末，许多大型直销企业都向外界公布了对2006财年销售业绩的预期，这其中，仅雅芳一家做了“2006年的销售额比上年会有小幅上升”的预计，包括安利等在内的大多数企业都表示已经做好了销售额下滑的充分准备。某种意义上来说，2006年就是中国直销企业的“越冬年”。俗话说“家中有粮，心里不慌。”对于曾经创下170亿销售额的安利以及悄然突破100亿销售额大关的完美来说，这一年，他们依然能够笑得从容。不过，天狮远没有如此幸运。

或许是企业发展出现了必经的瓶颈，近年来，天狮的国内市场一直徘徊不前，无法实现大的突破。目前，虽然坚持走国际化线路的天狮集团已经在全球103个国家和地区建立了分支机构，天狮牌系列产品也远销世界190个国家及地区。但在“以面找点，以点带面”的海外发展战略下，天狮也不得不面对广种薄收的现实。在103个国家和地区的市场中，盈利的也不过区区几个，诸如中国、俄罗斯、印度尼西亚、北非、西非。而在这些区域中，最为举足轻重的就是中国市场，据内部人士透露，中国区的年销售额达到天狮集团全球年销售额的50％以上，在好的年份甚至可以达到60％，中国市场对天狮的意义可见一斑。

如果用我们熟知的直销语言去形容天狮的全球市场格局，最为合适的恐怕就是“大象腿”了。作为那条最大的大象腿，中国不仅是天狮集团的总部，在天狮集团持续扩张的海外版图中，中国市场无疑还要担负为天狮其他国家或地区的业务发展输血的使命。而一旦中国市场难以为继，输血管掐断，“死的或许就是一大片”。这种想象是让人不寒而栗的。正是因为中国市场的地位，使得我们无法用孤立的眼光去看待天狮在中国的任何大的战略调整以及某些市场策略的失误带来的影响。

在市场持续低迷的形势下，2006年5月18日，天狮集团大张旗鼓地举办了“爱在天地间”公益活动，用1100万的慈善捐助庆祝自己的11岁生日。但是据知情人士透露，这是一个极为失败的活动。按照当时的预期，活动的最终目的是拉动销售——这也是许多直销公司擅长的手法，通过活动造势以带动销售，表面上是公司花了钱，实际上羊毛出在羊身上。不过这一次，天狮的算盘打错了。

据知情人士透露，2006年5月，天狮(中国)的销售额多年来首次跌破1亿。至此，天狮(中国)的市场变革已是箭在弦上不得不发。

力挽狂澜

“当初天狮进入海外市场，采取的是‘以面找点，以点带面的方法，就像是在一块地里撒上一把豆子，看看哪些地方能长出豆苗来，这些地方就是适合发展的土壤，找准之后再重点发展，使它能够繁荣起来。”2006年4月，在接受某媒体采访时，农民出身的李金元形象地描述了天狮的海外发展战略，而李金元在此时说出这番话显然有更深长的意味。因为他比任何人都明白，当年广种薄收的发展战略已经不适应于今天的天狮，包括物流配送、管理降耗、资源整合等摆在面前的一系列问题已经让天狮疲惫不堪。就像不能把天狮和李金元分开看一样，同样不能把天狮(中国)与天狮的海外市场拆开来看，因为它们是一个利益共同体，要解决中国市场的发展问题，最终都会归结到扭转天狮整个全球发展战略的问题上来。

2006年前后，天狮斥资1000多万元与国际知名的咨询公司罗兰·贝格合作，由该公司为天狮进行全球战略策划。今年，罗兰·贝格派驻天狮的首席顾问唐颖又出任天狮全球市场的副总裁，全面负责天狮全球发展战略的策划实施。2006年3月15日，天狮集团召开了“第二届(2006)天狮全球战略联盟大会”。这次大会的实际意义是向天狮集团的合作伙伴发布天狮全球发展战略，即天狮的“超市计划”。通俗讲，所谓“超市计划”，即将直销和零售嫁接起来，利用天狮集团已有的营销队伍、固定消费群体、加盟店，销售天狮集团通过OEM(委托制造商)、ODM(委托设计商)引进、贴牌的产品，提供全新的商业解决方案。

此次会议，天狮集团达成了与美国辉瑞子公司CAPSUGEL的合作意向，该公司将作为ODM与天狮集团合作生产27种保健品。此外，天狮集团还与法国香水生产商ParfurmD′lmage等国内外多家ODM(委托设计商)OEM(委托生产商)合作签约。但对于目前仅有200多种产品的天狮来说，这些合作项目还远远满足不了实施超市计划所需要的产品线支持。

2006年4月，天狮集团宣布全面启动“超市计划”，并将“超市计划”和早年启动的“六网互动”一起并称为天狮创立的新业态。“超市计划”的启动标志着天狮开始从一个纯粹的直销企业向流通型企业转变。但以目前天狮在国际市场上严重滞后的物流体系以及匮乏的产品线等现实问题看来，超市计划更类似于一种商业构想。或许正是考虑到了这些，知情人士透露，唐颖已经放慢了对超市计划的推广，而李金元在接受采访时也提到，超市计划的整体方案目前是“商业机密”，到“2007年将公布”。但不管怎样，天狮集团终于迈出了整合全球市场资源的步伐。

在进行了天狮集团全球发展战略的调整以后，中国市场的问题虽然不可能就此迎刃而解，但在一定程度上已经解决了中国市场的后顾之忧。因而，面对中国市场的低迷，天狮的解决方案非常直接而本能——换将。

2006年5月，曾任安利天津市场高级经理的郑凤强接管天狮中国区市场方面的工作，任天狮中国区副总裁。其上任后即采取了一系列的动作。其一，制度回调。使市场制度照顾到中低层销售人员的利益，力挽人员的流失；其二，成立市场咨询委员会和地方市场咨询委员会，倾听团队心声，建立良好沟通渠道．其三，启动“捷达计划”，用物质激励激活市场。以上措施的实施，很快化解了销售人员与公司的对立情绪，大大调动了销售队伍的积极性。2006年9月，天狮中国区的月销售额达到1．45亿元。彻底清除了市场的消沉之气。而业内人士预计，在10月份“捷达计划”第一次表彰大会的激励下，天狮中国区的月销售额很有可能逼近2亿。

不走寻常路的天狮在2006年又向我们秀了一把它“超常的思维”，似乎不经意间就扭转了局面。但是在世界500强目标的指引下，其“超常的思维”能否带来“超常的速度”似乎仍然需要我们付出多一些耐心等待。