同根兄弟的竞合之道

刘九学

2007年3月21日，有消息称，智利农业部日前正式通报批准河南大用集团、河南永达食业集团、河南华英集团在智利注册，智利因此也成为拉美地区第一个批准我国热加工禽肉注册进口的国家（全国共7家）。这同时也意味着大用实业（以下简称“大用”）和永达食业（以下简称“永达”）这两个从淇县走出来的同根兄弟继成功登陆日、韩市场之后又将在拉美地区展开一场遭遇战。

时间回溯到24 年前。1984 年，鹤壁淇县畜牧局的两个“不甘寂寞”的年轻人向上级领导请书，辞去局里工作，到农村创办良种繁殖厂和饲料加工厂，并希望探索出一条畜牧业发展的新路。这两个放弃“铁饭碗”，去当个体户的年轻人就是今天的永达掌门人冯永山和大用掌门人杜文君。依靠借来的5000 元启动资金和县里领导支持，24 岁的冯永山和19 岁的杜文君开始了创业之路，靠为农民提供种鸡、蛋鸡、种猪、饲料等业务，公司一步步发展起来。两年之后他们创办的高村牧工商服务公司已经实现产值110 多万，利润7 万元。时任公司正副经理的冯、杜两人又创造出了适合农村畜牧业发展的“公司＋农户”的经营模式雏形，并以公司为纽带带动了当地数个乡镇养殖业的发展。冯、杜两人也被媒体誉为“当代青年知识分子的追求”，成为当时青年创业的典范。1988 年，由于经营思路的分歧，在县里主持下冯、杜两人友好“分家”，随后冯创建永达，立足肉鸡产业；杜创办兴业，继续在养殖和农牧业扩展，后改名大用，并把公司主业也圈定在肉鸡产业上。至此，大用和永达，一场精彩纷呈的肉鸡产业德比战就此拉开帷幕……

专业化深耕VS多元化扩展

永达：肉鸡产业的深耕战略

永达公司成立之初，冯永山就将公司的主业定位在肉鸡产业上，到今天坚持了整整20 年。1988 年，冯永山在别人还在质疑肉鸡产业的时候，就贷款兴建了500吨冷库和年屠宰150 万只肉鸡生产线和4000 套肉种鸡场，最终形成了永达“公司＋基地＋农户”的农业产业化模式。

除了推进肉鸡养殖外，永达还扩大了加工生产线，借以形成规模优势。资料显示，目前永达拥有年屠宰加工肉鸡规模5000 万只，而这个规模位居业界前列。凭借质量和规模优势，永达也顺利成为麦当劳和肯德基的长期供应商。

已经在肉鸡产业的上游尝到甜头的永达又把眼光聚焦在下游的商业销售终端。2001 年，郑州、济南、西安等地市“永达放心鸡”专卖店先后成立。依靠自建终端，永达成功进军了商业销售领域。2006年底，河南永达如家商业连锁管理有限公司宣告成立，并入选国家“双百市场工程”。冯永山曾对媒体表示，接下来永达将在豫北五市建设旗舰店，并计划用3 ～ 5 年的时间在河南及周边省份开设旗舰店50家、二级店500 家、三级店3000 家，从而打造商业连锁的强势品牌。

从一个生产型企业到一个商业型企业，永达的这个跨越着实让人吃惊。分析人士认为，进军商业零售领域，对永达来说也将意味着一个新的开始，没有过多商业连锁操作经验的永达可能为此要交一笔代价昂贵的学费。但冯永山认为，2007年是永达的大发展、大跨越的关键之年，今后要围绕着产品和网络两个终端，提升产业升级，由畜牧养殖加工业向食品加工业转移，由生产型企业向商业型企业转移。

大用：农牧食品深加工的扩展战略

大用传承了原公司的养殖业，经营领域从种鸡、种猪、商品猪到饲料加工，并向香港市场供应生猪，还曾经是供港“三趟快车”的先进单位。

看到永达肉鸡产业发展的蒸蒸日上，杜文君也开始寻求主业上的转型。1995年，大用正式涉足肉鸡养殖，但是从进入这个行业开始，杜文君就坚持高起点、上规模的发展策略，从种鸡、肉鸡苗繁育做起，延伸了“公司＋农户”的经营模式，并迅速在肉鸡产业上站稳脚跟。

2006年，大用在焦作修武建设的生产基地正式投产，实现了从种鸡、肉鸡苗养殖到屠宰加工的一条龙生产基地。而周口的生产基地建设也将在今年启动，届时，大用将比肩永达，成为国内最大的肉鸡生产基地。

对于外界评说的大用、永达“哥俩好”的竞争关系，分析人士认为，这只是因为目前的市场容量远远没有达到饱和，双方的供应无法满足市场需求。从发展来看，这种局面不会长远。一业内人士指出，其实现在无论是大用还是永达或者省外的其他企业都在紧密地布局，以期在未来的竞争中占据优势。

相比永达的固守“家门”，大用的基地建设就显得别有意味。大用公司执行总裁韩淇表示，焦作基地用来辐射西北市场，周口基地建成后将会带动华东市场的发展。

2007年初，大用把“农牧食品加工”作为公司的战略定位，并在这个领域内扩展产业链，实现配套产业的战略升级。除了在肉鸡市场上进行产业链延伸之外，大用还坚持在饲料、兽药等相关产业上进行扩展。并且子公司的单项成绩都位居行业前列。

［点评］

剖析两家企业的成长战略可以发现，永达在肉鸡产业的加工上可谓精耕细作，从养殖、屠宰到分类包装再到“永达放心鸡”专卖店销售，永达的一条龙产业链深耕策略奠定了它在肉鸡行业今天的地位。大用的公司定位为立足农牧食品加工业，除了在肉鸡产业上扩张之外，还在围绕这个产业链建立了分工更为细化的配套产业，依靠多元化提升了产业升级。

追随VS超越

永达：走出去，独辟蹊径闯市场

2006年10月，永达被国家列入首批农产品免验企业，这是中西部地区唯一一个获此殊荣的企业，这也标志着永达作为出口企业已经跨入了全国同行业第一方阵。

永达一企业人士表示，永达是典型的外向型企业，公司除了满足国内大的市场外，积极实施走出去发展。

为了配合走出去战略的实施，永达争取到首批国家农业综合开发财政投资参股经营试点项目，总投资7671 万元，其中国家投资2250 万元。项目达产后，年可加工出口鸡肉熟食产品2 万吨，实现收入6 亿元。日前，为提升生产能力，国家农业综合开发办公室已批准再对该项目增资扩股1500 万元。永达对这个项目给予很高期望，永达一负责人表示“该项目对永达公司具有划时代和里程碑的重大意义”，不仅能够带来永达整体产业规模的扩张，更重要的是将全面带动产品升级和产业升级。

在出口的区域上，永达的产品的主要集中在日本、韩国、南非、中东、东南亚和香港等国家和地区，还有刚刚获批的拉美智利市场。其中对南非市场出口是禽肉熟制品的全国唯一一家企业。在对日本的出口上，形成了高附加值、高品位的高端市场取向，目前拥有日本常年合作客户21 家。

2003 年，永达冻鸡肉产品出口突破万吨大关，实现对日出口全国第一、全国出口同行业排名第三的优异成绩。

大用：眼光向外，有所为有所不为

大用和永达在开展海外业务上总是如影随形，除了南非市场大用暂时没有进入外，其他市场均与永达形成“他乡遇故知”的竞合关系。但在出口的方式和战略上，大用也有着自己的特色。

韩淇表示，国内市场和国际市场形成了大用的两条腿走路，没有单独的偏向。但在对外出口上，大用坚持走高端之路，选择与大的客户合作，在产品的开发上注重研发出功能型、营养型产品，提高产品的附加值。大用的海外市场拓展充分地体现出有所为有所不为。

目前，欧盟对中国肉类进口封关8 年之后有所松动，韩淇表示，接下来公司准备在欧盟开辟新的增长点，为此大用正在着手建设一个符合欧盟标准的肉鸡生产基地。“欧盟国家对鸡胸肉消费较大，市场效益非常客观，如果打入欧盟市场，将会带动整个高端市场的发展”，韩淇对这个结果非常充满信心。

对于刚刚开辟的智利市场，韩淇认为单就智利市场来看，并不是一个高回报的市场，但是智利靠近美国，通过对美洲市场的熟悉，可以为进入美国市场做准备。

［点评］

走出去对企业而言，是一种勇气更是一种魄力。永达和大用都是通过苦练内功，在产品品质上获得国外市场的认可。在非典之后，大用和永达通过熟食出口反而增加了公司产品的附加值。永达在出口基地上下工夫，建设巩固的后防。大用眼光向外但是坚持自己的价值取向，坚持走高附加值之路也为企业带来更多的效益。两个企业的你追我赶和相互超越，终究实现了两个企业的共同成长，竞争实质就是让双方有着更高的目标追求。

自我积累VS借力升级

永达：自我积累式扩张

永达的发展更多的是自我积累式发展，虽然也有资本运作的个案，但更多的还是体现在企业对资本手段的陌生。永达的众多分公司和子公司中，没有一个投资公司，所有的子公司和分公司业务都是为了和公司的主业进行生产配套服务，这也形成了永达发展中的软肋。

冯永山也清楚地意识到这个问题，他在2007 年新年致辞中说道，“要以资本运作为杠杆，实现公司的跨越式发展”，虽然从2005 年开始，永达已经实现了翻一番的产值，但是在苏文忠博士看来，永达的速度还不够快，跟理想的速度还是有些差距。

苏文忠认为，肉鸡产业的门槛进入很低，市场也是准入开放的，在这个领域，谁先抓住机遇整合资源发展起来，谁就能成为市场的强者。对于永达来说，留下的市场机会并不是很多。苏认为，永达接下来会更多地发挥资本的力量，集中80％的资源去做20％的事情，去整合社会资源。自我积累是在跑，而资本运营是在飞。

对于永达的未来发展，苏文忠充满自信。他透露说，永达将变成产权多元化的集团性公司，集合公司资源，整合投资平台，以资本运营为主，推行社会化合作。

大用：资本兼并式延伸

虽然大用投资公司的成立仅仅有3年的光景，但却对大用的发展起着很大推动作用。无论是建设新的生产基地还是收购其他企业，都能看到大用在资本市场运作娴熟的身影。

2006年3月，上市公司“ST 昆百大”发布公告称：昆百大将所持有的濮阳泓天威药业有限公司67.66％的股权转让给河南大用公司。这个泓天威就是国内禽类（鸡）抗球虫药的领导者，美国及瑞士等多个国家的药品供应商。但泓天威却在昆百大手中已经变得效益节节下滑。大用获知消息后，用很短的时间就完成谈判，以相当优厚的价格把优良资产泓天威纳入麾下。

亲历收购的韩淇表示，虽然是抄了个近路，但整个收购过程完成的非常漂亮，这也正好整合大用完整的产业链条。如今经过大用的运作，原来准备停止合作的美国公司也续签了合同，并且经过他们的介绍又成功开发了新的客户。

2007年1月，大用又以4600 万元从上市公司思达高科那里获得了河南中小企业投资担有限公司22.06％股权，思达高科投资该部分股权的原始成本为4500 万元。韩淇表示投资河南中小企业投资担有限公司是出于资本运作的考虑，但肯定是扶持主业的发展。

［点评］

对比两个公司的构成就可以发现，虽然都是中国肉鸡行业的佼佼者，但是由于选择的资本运营方式的不同，出现了不同的结果。分析人士认为，有多大资源去发展多少的观念会让企业失去很多机会，如果善于驾驭资本可以实现跨越式发展，对此，企业家要有大战略意识，思想更加解放，面对新经济的发展。据悉，大用和永达都入选河南上市后备企业，但是资本的运作除了股市还有风险投资基金、企业兼并重组等多种形式，无论采取怎样的方式都是为更好地发展主业，这是个方向。

内秀大哥VS外向兄弟

永达冯永山：内秀大哥的精细管理

冯永山长杜文君5 岁，但是性格却更为内向，两人处事都很低调，都几乎不接受媒体的采访。一位熟悉冯的业内人士说，冯非常没有架子，非常诚实守信。穿着也极为朴素，平时言语不多，但有时急了也会说粗话。自己的生活很节俭，但在公司发展的投入上从来不吝啬。

但也有媒体认为，“冯讷言敏行，思虑细致，长于管理”。冯的周围集聚一个非常精干的管理团队，总裁王光灿有时都是带病工作，而且干得非常起劲。这不能不说是冯的用人智慧。他非常善于把人才集聚在自己身边，让他们各显其才，各彰其能。

冯的稳健经营风格也使得永达在发展过程中显得过于保守，但也有分析人士认为，正是冯的这种稳健经营风格才使得永达能够延续20 年的辉煌。

大用杜文君：外向兄弟的人文情怀

杜文君性格比较外向，敢说敢做，但是在面对公众时，他又刻意保持低调。一位大用的员工回忆说，杜文君很谦和，在公司很受爱戴。许多员工都说找不到理由不努力工作。杜管理上喜欢放权，交给下面的事，从不问怎样操作，只要一个结果，不管多大的投资，杜总是很放心地交给手下去办。杜认为，既然让员工坐到主管的位置，就充分地信任他，至于他做不好，不是他的问题，而是领导人的用人不当。公司目前的许多中高层管理人员都是后来加盟过来的。

杜文君的开放心胸也让大用的发展显得非常跳跃，思考方式也更加发散，更显灵动。这也是决策者的风格影响企业的风格。

即使在公司上班，杜仍坚持自己步行从家到公司，虽然杜有时脾气也很急，但不会当面批评员工的不是。

［评点］

每个成功的企业家都有他值得别人学习的地方，冯永山的精细管理和杜文君的人文关怀都是这两个企业家的可贵品质，正是因为这样的品质，别人才会跟着他干，把公司的事情当成自己的事情，这样的企业家才是真正的企业家。据说，杜文君和冯永山，这两个共同创业的兄弟现在还经常喝茶聊天，因为两个人的友好关系，公司下边的人都对自己的竞争对手保持一定的友好。双方即使有竞争也变得温文尔雅。

［记者手记］

PK，让彼此更有目标

在自然界，竞争是促成动物进化和发展的最好动力。如果没有狮子的追赶，羚羊不会是长跑健将，如果没有饥饿的威胁，狮子也不会拼命狂奔。而在市场经济条件下，健康有序的竞争也是企业自我发展和提升的动力源泉。

作为肉鸡行业的同根兄弟，大用与永达从来都不缺乏竞争，从农户争夺到终端市场销售、从产品价格到销售渠道、从营销手段到市场策略，他们的竞争几乎已经渗透到了企业经营中的所有环节。

然而，正是在这样的竞争下，大用和永达才一步步地甩开了其他品牌的竞争者，以彼此为参照，始终保持一种旺盛的发展态势。实际上，两者的互相“跟进”与“超越”往往是大于竞争的实质分歧，有时虽然从表面上看他们是相互敌视的，但是，他们却又都在这种被“敌视”的现实中相互获得压力和目标，超越对手，不断地反复超越，最终实现双方的共赢发展。

我们进行企业PK 的个案分析，并不是想让哪个企业胜出，哪个企业败退，而是希望通过这种近距离的博弈，通过我们记者客观的视角，审视企业自身所面临的问题。向对手学习，学习对手的长处和优点，这样的企业才能不断超越强者，成为真正的强者。