希腊诸神的管理坐标

查尔斯·汉迪

组织常常会把错误的文化放在错误的地方，是因为它们总是依据人们偏爱的神来界定工作，而不是依据工作的性质来指派适当的神。

管理者必须比其他人更清楚他们自己的文化倾向，知道应该追随哪个神，选择怎样的文化。

古希腊众神与管理能有什么关系呢？

每一位古希腊神不仅担负着各自特定的神职，而且在某种程度上代表不同的价值与利益。人们之所以膜拜某一位神，正是出于对其所代表价值和利益的认同。

你可能是主神宙斯型的人，可能崇尚代表秩序与理智的太阳神阿波罗，可能是智慧与技艺女神雅典娜的信徒，也可能是酒神狄奥尼索斯那样个人主义色彩极浓的人。

这四个神代表组织中四种不同的管理方式和企业文化。

晚宴游戏

参加宴会的时候，试试下面文化分析判断的基本模式。首先，问你旁边的人，他是以什么谋生的。

假如他回答说：“我为某某人工作。”如果他说的是一个他认为你应该听说过的人的名字，那他应当是在一个宙斯文化的组织中工作。

假如他说：“我在某公司或某组织工作。”接着，他可能会说明一下他的工作职位。那么他是在阿波罗式的角色文化的组织里工作。

如果他先说职位，然后才提到组织。例如：“我是做销售的，在某公司工作。”那么他可为任务文化的组织工作。

假如他说：“我是个律师”，或者“我画画为生”，那么他就是个狄奥尼索斯型的人。

四个管理之神

四个管理之神各代表了一种管理文化或管理哲学，或一种组织的文化。这四种文化也各有一个正式的、技术性的名称和一个代表图形。

各种文化或各种处理事情的方式都有好的一面，对我们来说，认识到这一点是非常重要的。没有哪一种文化或是混合式的文化，本身就是不好的或错误的，只不过并不适合其所处的环境而已。正是你不喜欢或不赞同某种文化这个事实，使这种文化不适合你，而不是因为它本身是错误的、不好的，或效率低下的。这是“文化适宜性理论”的核心要义。

团体文化（宙斯）

团体文化的图形就像一张蜘蛛网。跟其他组织一样，团队文化组织由按照职能或产品而划分的不同部门组成，它们就像传统企业图表中的线条一样，是从中心点放射出去的线路。然而，在这种文化中，重要的并不是向外放射的线路，而是把蜘蛛围绕在中央的环状线路，它们代表着权力与影响力，离中心点的距离越远，其重要性就越弱。在这种文化中，与中心点蜘蛛之间的关系，比任何形式上的头衔或职位都重要。

众神之王宙斯是这种文化的保护神，人们畏惧、尊敬他，有时也会爱戴他。他代表了父系家族的传统：冲动而富有领袖魅力，不太理性但常常散发着慈爱的力量。

在历史上，这种文化最常见于小型企业。一个热爱航海的人如果想出售自制的船只，他会找自己的儿子来帮忙制造，找侄子来帮忙销售，找堂兄弟来管账——这就是宙斯型的人和他一步一步组织企业的方式。这种文化在经纪公司、投资银行、许多政治团体和中介性质的组织中非常普遍，也经常出现在各行各业的起步阶段。

团体文化是通过一种被称为“移情作用”的特殊沟通形式来实现的。“移情作用”并不需要备忘录、委托或授权，不需要使用文件。宙斯是不用笔的，他只用嘴，而且如果可能的话，他会用眼对眼的方式来说，要不然就用电话。因此“移情作用”只能依靠亲密关系和信赖。需要强调的是，信赖一个陌生人要比信赖已相交多年的人困难得多。对团体文化来说，挑选通常要通过他人引荐和一场饭局来互相鉴定，大家首先要在餐桌上了解对方。

这种团体也有冷酷的一面，当“移情作用”出现误差时，就必须有人离开。因为他们经常要花时间学习使用新的沟通方式而丧失决策的高速度，人际关系薄弱的团体就会无法生存下去。

当然，团体文化的经营成本还是很低的，比起处于控制之下的种种程序，信任要便宜得多，假如你就在这样的企业里任职，你将拥有很不错的工作文化。因为，这种文化最重视个人，他们会给你自由的空间，并对每个人付出的心血进行奖励。

在讲求真才实学、机会平等的今天，这种文化就可能显得有些只讲关系、照顾自己人了。它颇具父权政治、个人崇拜和个人权力的味道，正是这些东西使工业革命背负了坏名声。它们是落伍的文化，又被讥讽为业余管理与纵容特权遗风的例子。但实际上，它们不该受到这种待遇。

团体文化创造了历史，宙斯型的人也成为了最受新闻界青睐的管理者。大多数的组织起步时都奉行团体文化，而随着企业的发展到了第一个高原稳定期，组织决策的速度与领导者的个人风格变得不再那么重要时，企业组织就应当有所改变，但人们往往并没有这么做。

角色文化(阿波罗)

当我们一想到“组织”这两个字时，脑海中通常浮现的应该是角色文化。这种文化的运作，是界定于角色或工作之上的，而非个人。

这种文化的保护神是太阳神阿波罗。阿波罗是秩序与法规之神，这种文化假定人是理性的，任何事都可以也都应该加以逻辑分析。因此，一个组织的工作任务也能被一格一格地划分开来，根据特定的“工作职能”做出一份工作流程图，并用一整套的工作手册、预算案、资料库之类的规则和程序，把它们紧紧结合起来。

角色文化的图形是古希腊神庙。对希腊人来说，神庙的“力”和“美”来自它的梁柱。在角色式的组织中，“梁柱”则代表着各种职能和部门。这些梁柱在神庙顶部的三角墙会合在一起，而这里就是由各职能和部门的领导所组成的董事会、管理委员会或总裁办公室。这些梁柱由一些规则与程序的张力线连接起来。

典型的职业人会加入某一根梁柱，并往上攀爬。此外，他可能会偶尔游历拜访一下其他的梁柱，以扩展自己的人脉。你可以叫它是官僚机构图，不过，现如今官僚机构已经成了腐败之地。实际上，角色文化还是有很多优点的。

在心理层面，阿波罗文化让人很有安全感。在合同的层面，通常也如此。在古希腊，阿波罗是个仁慈的神，他是小孩、羊群与秩序的保护者。一旦你进入了古希腊神庙，几乎可以一辈子安心地呆在那里。因为，阿波罗的神庙假设自己对未来有预知的能力。

因此，人寿保险公司就理所应当地成为了角色文化的典型案例。可以预知的观念早就灌输到了他们的工作精神中。此外，政府机关、国有企业和地方政府也有充分的理由假设自己有预知能力，因为根本没有竞争对手可以阻挡他们展望未来的视野。

当生活可以被预知时，阿波罗文化是很有效率的。这种文化痛恨跟他们相反的东西——改变。当他们碰到变化的环境时，通常会故意忽略它，然后继续做更多手边上现成的事。

在这种文化中，反应通常会被格式化。当成本上扬时，就提高价格或费用；当生意衰退时，就更加努力地销售；如果需要处理的事项积压过多，就加班。古希腊神庙是建在坚实的地面上的，如果地基开始摇晃，梁柱便会颤动，这时就需要把梁柱固定在一起，否则上面的三角墙就会坍塌。

同理，不管是顾客喜欢的改变、新科技的出现，或是资金有所变动，角色文化对环境中的激烈变化所做的反应就是设立许多跨越职务的联络小组，以试图将整个组 织结构固定在一起。假如这些措施都无法奏效的话，管理也就崩溃了。整个“神庙”或瓦解而被兼并，或破产，或在向专家咨询之后东山再起。

任务文化（雅典娜）

任务文化会采取一种非常与众不同的管理方式。一般来说，任务文化中的管理就是不断地解决问题。

首先，找到问题所在，然后运用资源实施策略，安排得力有效的人员、机器和资金组成团队开始运作，等待问题得以解决。管理的优劣成败要以最终结果，即问题解决的实际情况来进行评断。

这种文化的图案是一张网，因为它从组织系统的不同部分获取资源，以便在特定的环节或问题上，将它们加以聚合。和阿波罗式文化的权力处于顶端，宙斯组织的权力处于中心不同，雅典娜式文化的权力是分布在网线的交叉点上的。这种组织是由一支支突袭队松散连接成的工作网，每个单位都能自给自足，但在整体的组织策略中，又担负了特定的任务。

这种文化的神是年轻女子雅典娜，这位女神是一位善于解决问题的艺术家和航海先锋。雅典娜文化认为，年龄、资历、与老板的亲疏都不重要，专业水平才是权力或影响力的基石。要对团队有所贡献，需要的是才能、创造力与直觉力。在这种文化中，年轻得以绽放光彩，而创造力则备受尊崇。与雅典娜有关的年轻、活力与创造力，非常适合这种以任务为主的文化。

如果你对自己的工作有非常清楚的认知的话，这种文化将给予你一个非常不错工作环境。每个团队都有一个共同的目标——解决问题，所以团队中会充满了热情投入又团结一致的参与感，而且不太会出现前两种文化中那种破坏性的人际冲突。

当该组织的产品就是“解决一个问题”的时候，这种文化的确可以运作得非常好。顾问公司、研究与开发部门、广告公司（毕竟广告就是对顾客的需求所做的回应），都像是解决单一特定问题的工厂。但如果把“任务文化”放进一个周而复始的环境中，可能就有麻烦了。对这种管理来说，无法预期的变化就像酵母一样。如果要雅典娜型的人去制造铅笔，他们要么造出最好的（或许也是最贵的）铅笔，要么将整个制造过程分成若干段，要么干脆放弃。

所以说，“任务文化”是很昂贵的文化。他们依靠的是会主动为自己标价的专家，他们常聚在一起讨论，谈话就得花钱，可问题却常常不能马上得到解决，仍然需要不断试验。面对错误，虽然很快就能更正过来，但改错也得花钱。

因此，这种昂贵的“任务文化”通常只有在资本扩张时期才会盛行一时.可是，我们总会碰到困境，或者是不再需要冒险创新了，再不然就是碰到需要有永久性和日常性解决方式的问题。这时候任务文化就会变得极度昂贵。因为雅典娜根本不在乎家务琐事，所以任务文化不适合稳定下来的组织，在那里它通常不会持续很长的时间。

存在主义文化（狄奥尼索斯）

如果众神中有谁能代表存在主义的话，那非酒神与歌神狄奥尼索斯莫属。

所谓的存在主义源自一个假说：这个世界并不是某个崇高目的的一部分，我们并非只是某个神手中的傀儡。相反地，尽管我们的存在只是这个世界的一个意外，但如果有谁能为我们和这个世界负责的话，那一定是我们自己。

在存在主义的思考方式下，组织是很伟大的。在其他三种文化中，个人都是从属于组织的，但组织都是在个人的协助下完成工作目标的。然而，在存在主义文化中却恰恰相反，通常是组织帮助个人完成目标。

事情怎么会这样呢？让我们来看看下面的例子吧。

四位医生各有专长，他们同意共用一间办公室、一部电话和一位秘书，因此他们组成了一家合伙关系的企业，同理，如果是几位建筑师、律师或艺术家合伙开公司，情形亦如此。他们的文化是一种为成员需要而存在的公社文化，其代表图形是由独立星体松散聚集而成的圆形小星团。如果有一两个星体离开的话，图形基本维持原状不变，因为星体之间并不是相互依存的。

因此，在视个人才干或技术为组织中最重要资产的地方，存在主义文化可谓是最佳的企业文化。这种文化深为专业人士所喜爱，在其中他们可以保持个性，且拥有自由，不必被任何人管辖，而同时又是组织的一部分，有同事可以交流，有组织的各方面支持，有额外获得的弹性工作制，甚至还有就某些问题与组织交涉的权力。

虽然专业人士可能会为了自己的长期方便而接受他人的协调，但这些狄奥尼索斯型的人并不认为有所谓的“老板”存在。在他们的组织中，管理就像是家务事，看起来很有必要，实际上只是一些琐碎的杂务；管理者则如同管家一样，没有什么声望，处于地位排名的最末位。

如今，除了医生和律师外，还有一群根据交易行为来界定自己的新专业人员——比如系统分析师、科学研究专家、公共关系顾问、咨询人员等，这些人认为自己是暂时将才干借给某个组织的独立的专业人员，他们是狄奥尼索斯型的人。

组织非常需要他们，当然也就愿意用他们认可的方式来管理他们。因此，专家团体、研究或发展的活动，也就越来越有存在主义的味道。

不论在哪里个人才能都是弥足珍贵的，狄奥尼索斯式的风味也可能是必要的，组织会愿意去认可并配合它。不过，狄奥尼索斯的信仰日益壮大，如今已不再仅仅与个人才能有关了。我们都要抛开它的责任、义务与风险，去欣赏存在主义有利的一面。

差异性的混合

回望大多数组织的发展史，你会发现他们都是经过了团体式的宙斯文化，发展到角色式的阿波罗文化，并为了应对变化与继续发展，又加入了任务式的雅典娜文化和存在主义式的狄奥尼索斯文化。现在，无论组织的规模大小，它们的文化大都是这四种文化的混合体。

管理者必须对这四种文化兼容并包，必须在不同的环境中尊崇一个神或几个神。如果你想知道管理的魅力所在，答案就是：接受四个神的同时召唤。假如你看到某个管理者显得很疲惫，那可能是因为他刚经过四种文化重叠的冲击，患上了文化的精神分裂症。

由此可知，组织常常会把错误的文化放在错误的地方，是因为它们总是依据人们偏爱的神来界定工作，而不是依据工作的性质来指派适当的神。对组织的健康发展而言，差异的存在是很有必要而且大有好处的。如果把错误的神放在了错误的地方，就会产生痛苦，降低效率。

[编辑 陈 力]

E-mail:chinacbr@vip.163.com