经销商微利时代求利润 模式转换势在必行

刘亚涛

有人曾经打过这样一个比喻：市场经济初期，遍地是金子，你只要敢弯腰就能拣到。但是在市场经济成熟期，那遍地的金子恐怕要换成遍地陷阱，你稍不留神，就可能血本无归。因为，市场环境发生了翻天覆地的变化。

目前来看，随着市场经济的成熟和发展，微利时代的几个特征在经销商这个群体中上明显体现出来：

1.随着市场竞争的加剧，增加最快的是销售费用。管理者最头痛的也是销售费用的有效使用、控制与管理。这些费用之中，市场费用又是重灾区，包括市场网络建设管理费、商业返利、终端费用、促销费用等，都已经成为必不可少的支出。

2.市场规范、信息灵敏、企业增多、竞争升级。这就意味着在市场经营的所有领域：产品开发、生产加工、销售流通、售后服务等大小环节的利润空间都日趋缩小。

3.市场门槛提高，市场风险加大。

4.市场的总体是稳定、成熟的和利润趋于平均化，偶然性商机已越来越少。

“微利化”是当前许多行业的必然趋势，对于经销商来说，同样不能避免。面对这样的市场新特点，有经销商提出了“利润第一，规模第二”的口号，这无疑是正确的，从寻找快速发展的机遇转向稳健经营，是经销商在此时期的最佳选择。

从近几年的市场情况看，绝大多数经销商为了适应环境的变化，在经营上也做了相应调整。归纳起来，经销商的调整无外乎两种：其一是在内部通过精细化管理降低经营费用；其二是在开拓市场上持“收缩”态度，宁愿精耕老市场，不会贸然开发新市场。

全品项配置产品线

赚不同时期不同批次的产品的钱

微利时代经销商的经营更加困难，大多数产品是微利，有些产品甚至是亏损的，那么，在这样的情况下，全品项配置产品线就显得非常重要。全品项经营，同一品项里面，将畅销的产品和近似产品、关联产品进行组合，有冲量的产品，有吸引终端和消费者的产品，也总有一款产品是具有较高盈利能力的，将这些产品进行组合，从而创造最大的利润。

这是大型经销商的通用做法，即不是赚所有产品的钱，而是赚不同时期不同批次的产品的钱。这样即使自己经营的某些产品不赚钱，甚至亏本，但是因为经营品牌中有利润高的产品，因而整体还是有利润。

［案例1］北京盛达贸易公司就是这样一家经销商。在零售商眼里，他卖的东西看上去总比别人便宜，其实不然，他是把产品进行巧妙组合。如好销的某名牌调味品他每箱只加价一毛钱，除去仓储、人员等开支，一定是略亏的，但是他同时要求客户购买他经营的另一款调味品，那个一箱可以赚2元，由于大家盯得紧的东西他便宜，盯得松的东西他稍贵，品种多，服务好，还送货上门，几年的工夫便成为北京知名的调味品经销商。

盛达贸易其实是在运用三三制的原则配置产品，就是三分之一的产品略亏，三分之一的产品略赚，三分之一的产品多赚；那三分之一略亏的大路货，想赚也赚不了多少钱，这类价格敏感商品，只要低那么一点点价格，顾客就像潮水一样地涌过来了，比起打广告是划算多了。有了一定的销售量，厂家年终那一块，还有很多的返点及奖励可以拿到，平均下来也亏不了多少。三分之一平卖的产品，基本上是销售增长的产品，少赚一点可以促进推广，稳定厂家对自己的信心，而且这样的厂家都要求有销量。有了稳定、较大的销量，厂家就会重视，支持也会多一点，就可能争取较多的返利。另外三分之一，是要好好把握的，这些产品基本上是独家经销、无品牌的产品，这类产品是生意利润的主要来源，价格不敏感，只要掌握区域市场的价格波动规律，就可以赚取较好的利润。这类产品还可以是类似产品中的小品牌，通过自己的网络，和名牌产品捆绑带货出去，而通过名牌产品密集的网络和较高的销量，能带动出畅销产品的1/10销量来，利润非常不得了。

调整经营模式练好内功

运作市场喜“老”厌“新”

既然微利时代的特征是薄利，就必须把赚钱思路调整到整体、持久的综合获利上来。经销商必须眼睛向内，从寻找发展机遇到做好内功，深度挖潜。

一是要对经营中的各个环节、细节、时段精打细算，聚沙成塔。实施严格的成本核算，通过实施渠道到终端的每个环节、要素的预算及管理，以各种措施使成本最低化，利润最大化。

二是要强化科学管理，转变粗放的管理模式，严格执行标准化体系管理，建立清晰的部门组织结构，明确责、权、利，从提高管理效率来获得更多的市场收益。

除了眼睛向内，练好内功，经销商在市场运作上也更加趋于保守。前几年，经销商对市场表现还比较乐观，敢于接新品，并且敢于在某个区域一掷千金，用于新市场的开发。但是这几年，这种豪赌市场的冒险行为已经大大减少，更多的是在对已有产品、已有市场的深度挖掘上获得利润的增长。这表现在，经销商接新品更加谨慎，宁愿在原有的产品上深耕，也不愿意运作一个空白市场。因为他们了解，对新项目的投资一旦失败，就会造成巨大的损失。

［案例2］2003年，河北唐山泽众商贸公司的安东起接了一个五粮液股份公司的“锦上添花”，然而唐山是一个强手云集的市场，要拿下唐山市场，安东起必须打破另两个强势经销商在酒店的全面垄断。为了拿下这个市场，泽众商贸不惜重金进入酒店，对手重金买断的酒店，他就给更高的价格，同时在团购上下大力度，用核心消费群来带动销售。在商超渠道上做形象展示和节日促销，以呼应市场销售。2005年，泽众商贸的销售出现了逆转的势头，其经销的“锦上添花”目前成了唐山市场数一数二的高档白酒品牌。

2007年，泽众商贸授命运作外埠几个市场，总公司对其有了更高的要求。面对新的销售目标，安东起更倾向于在唐山市场进行深度挖潜来完成部分目标的增长。对于新环境下的新市场的开拓，安东起表现出了谨慎的心态，在不具备本土优势的情况下，他更倾向于在石家庄寻找二级代理商来运作市场。

因为偶然而成功的机会大大降低，因而经营者应该把主要精力放在具有长远效益的商机上，走可持续经营之路，从迎合消费者到引导消费者，从投机经营到规范发展。这也是微利时代经销商必须的经营转型。