差异化ＨＲ管理的“四项基本原则”

陈兴华　姜英会　何芳芳

差异化HR策略必须以“事实差异”为基础。首要的事情就是根据公司的战略和文化，确立识别员工差异的方法和指标，识别的指标包括重要性差异和需要差异。重要性差异的识别指标一般包括：贡献价值、市场稀缺性、可替代性、能力潜质等；需要差异的识别指标一般包括：价值观、理想追求、教育背景、家庭背景、生活环境等。

差异化HR管理策略必须是系统的差异化，主要表现在以下几个方面：第一，差异化的对象是所有企业员工；第二，差异化的内容包括获取、培育、使用、激励与待遇各个方面；第三，差异化的过程包括识别、定义、实行和检验差异化等几个基本步骤；第四，差异化的组织由公司成立专门的领导管理委员会，负责差异化的审核、复议与投诉，具体事宜由公司人力资源部门负责。

差异化HR管理，核心人才就应该养尊处优吗？

A公司是一家大型的销售企业，员工20 000多人，在广东地区占有60%的市场份额。公司高层认为，只要能留住占公司20％的核心人才，就可以保证其在市场中的竞争优势。于是，A公司决定对这20%的核心员工实行差异化的管理策略，给以特别的待遇。

公司规定要为核心人才提供竞争性的薪酬福利，提供更多的培训与晋升的机会，为每一位核心人才设计了职业生涯规划，并为核心人才提供专门的EAP（Employee Assistant Program员工辅助计划）服务。就留住核心人才的目的来说，这种特殊的管理策略是成功的，因为公司核心人才的流失率由10%降到了1％。

但是，另一个问题却随之而来，就是这支核心人才队伍出现了惰性，一大部分人失去了忧患意识，逐渐出现了养尊处优的心态。而由于公司在对核心人才管理实施特殊策略的同时，对占员工数量80%的一线员工采取高压的“大棒”策略，大部分员工不但不能享有基本的假日与休息时间，还经常被一线主管利用职权侵占利益，有些销售网点的主管与员工的收入差异高达11∶1。结果是公司一线员工每年流失率超过50％，公司为此每年要多付出超过500万元劳务费用（包括招聘、培训、服装费用等），而且，公司的声誉也受到严重影响。

诊断：

●人力资源管理的角色定位不够准确

人力资源管理的角色定位，应该是公司高层的战略参谋、其他部门的战略伙伴和员工的利益伙伴。A公司实行了极端的人才管理策略，说明其定位存在以下问题：

第一，留住了公司的核心人才，从数量上对公司战略提供了人才保障，但是，由于一味地追求留才，忽视了对核心人才的激励与更新等方面的关注，从而，使核心人才在质上，不能紧跟企业战略发展的需要，因此说，A公司人力资源管理的战略参谋角色的定位不够准确；第二，由于一线员工的大量流失，不能满足市场类部门对技能熟练员工数量与质量的需求，严重影响了一线队伍的建设，说明其部门战略伙伴角色的定位不够准确；第三，这种策略致使占总人数80%的员工不满意，说明A公司人力资源管理的员工利益伙伴定位不够准确。

●忽视了差异化HR策略的基础

差异化HR管理体系的基础，是确定不同员工群体的“事实差异”，只有以员工群体的“事实差异”制定的差异化策略，才是有效的差异化策略。A公司抓住核心人才、实行差异化管理策略的思路是正确的，但是，A公司的“差异化”策略仅仅是凭借管理者的主观经验、强加于员工的差异化，缺乏对事实差异化的调查、分析与评估，缺乏实行差异化策略的客观基础。

差异化HR管理的四项基本原则

●坚持以“事实差异”为基础

差异化HR管理策略是企业的必然选择，但是，差异化HR策略必须以“事实差异”为基础。建立以“事实差异”为基础的差异化管理策略，需要采取以下步骤：

步骤一 根据公司的战略和文化，确立识别员工差异的方法和指标，识别的指标包括重要性差异和需要差异。重要性差异的识别指标一般包括：贡献价值、市场稀缺性、可替代性、能力潜质等；需要差异的识别指标一般包括：价值观、理想追求、教育背景、家庭背景、生活环境等。

步骤二 成立识别项目的领导和工作小组，领导小组负责项目的启动动员、人员与资金的支持、成果的审核等职责；项目的工作小组主要负责项目开发的具体工作。

步骤三 正式启动识别差异的项目。在项目的开展过程中，切记急功近利和形式主义。

步骤四 根据差异识别的结果，将员工分为不同的群体，以公司人力资源管理的基本理念为导向，结合公司未来的战略需求，制定并推行差异化HR管理策略。

●坚持以人本理念为指导

坚持以人本理念为指导，企业应从意识上，保证人人认同以人为本；从体制上，将以人为本贯彻到底。

从意识上，保证人人认同以人为本。首先，要对公司各管理层及人力资源管理人员进行充分的培训。培训的内容主要包括：以人为本是什么、贯彻以人为本的作用是什么、如何贯彻以人为本和如何监督以人为本的贯彻情况；其次，要做好人本理念的宣传工作，使其深入到每一个员工的心中，真正成为企业文化的一个重要组成部分。

从体制上，将以人为本贯彻到底。首先，制定将以人为本理念贯彻到各项工作的具体细则与办法，指导具体的工作实践；其次，制定监督、考核以人为本理念贯彻到各项工作中的考核指标、考核办法，将考核工作落到实处；再次，制定以人为本理念贯彻落实考核结果的应用指南，做到及时发现并解决问题，保证以人为本理念的彻底落实；最后，综合推广、贯彻、考核、修订、再贯彻、再考核……的过程，形成人力资源管理基本理念自我诊断、提升的循环。

●坚持明确人力资源管理的角色

现代人力资源管理部门的主要角色是公司高层的战略参谋、其他部门的战略伙伴、员工的利益伙伴。这三个角色共同构成一个系统，相互促进，缺一不可。公司的战略参谋角色是最高目标与任务，其他部门的战略伙伴是最高目标实现的过程，员工利益伙伴是最高目标实现的基本保障。

实行差异化管理策略，必须保证以上三个角色的同时实现。要实现战略参谋的角色，就应该了解公司不同群体的员工对公司战略的作用；要实现其他部门战略伙伴的角色，就应该了解其他部门业务运作的骨干与人才需求；要实现利益伙伴的角色，就应该了解不同群体员工的利益是什么，需求是什么，企业的利益是什么，如何实现企业与员工的双赢。

●坚持系统的差异化

差异化HR管理策略必须是系统的差异化，主要表现在以下几个方面：第一，差异化的对象是所有企业员工；第二，差异化的内容包括获取、培育、使用、激励与待遇等各个方面；第三，差异化的过程包括识别、定义、实行和检验差异化等几个基本步骤；第四，差异化的组织由公司成立专门的领导管理委员会，负责差异化的审核、复议与投诉，具体事宜由公司人力资源部负责。