海归人才管理有门道

何　奕

据公开调查显示，在过去的20年里，有100余万中国人留学海外。到目前为止，约有31万人学成归国。而且，“海归”的人数还在以每年13％的速度递增。那么，最近由美国次贷危机引爆金融海啸以后，有可能“海归”的增比更高。除了部分“海归”不幸成了“海待”以外，不少“海归”都成为了中国本土企业或外资企业的各类人才。如何对海归人才进行有效管理和引导，已经是国内企业颇为关注的高级人才管理问题。笔者拟结合个人工作经历和康明斯(中国)投资有限公司的一些做法，谈些思路，以飨读者。

外企人才本地化策略

改革开放以来，外资企业不断进入中国。观察外企的人力资源管理路径，一个共同的策略就是人才本地化。外企之所以普遍采用人才本地化策略，是由于外企在中国的业务发展选择所决定的。这30年来，外资企业的发展一般都经历了三个发展阶段。

1.“拿来主义”时期。这个阶段，外资企业在中国拓展业务，就是把在本国生产的产品拿到中国，去运作去销售，让中国的客户满意。

2.“参与研制”时期。外企开始利用先进技术，主要为中国市场设计开发新产品。这时候，从研发、供应链、制造到销售的整个环节，外企员工都要全程参与，改变了被动的“拿来主义”，开始有大量的本地员工参与到各项业务流程中来。

3.“全面参与”时期。外企在中国自主开发并生产制造，向全球供应享有中国知识产权的产品，真正实施全球化业务发展模式。外企的本地化人才已经全面参与进来，不仅是生产环节，还有各种管理协同。相应地，需要外企员工具有国际化视野，本地化人才就面临着全球化业务发展的挑战。

康明斯进入中国已经30年，人才本地化的工作做得相当出色。目前，在中国康明斯12个重要的业务单元当中，有9个总经理是华人，工程师团队中大概40％是华人担任的，这是一个很成功的人才本地化策略。本地化策略支持了康明斯从10年前几千万美元到2007年17亿美元的业务，增长快速，发展强劲。

全球化战略对本土化人才的挑战

全球化浪潮席卷着全球，外企大举进入中国，中国本土企业要走向世界，在中国的外企也要实施全球化战略。以前外企的产品主要为中国生产，为中国售后服务，现在则为全球供货，为全球提供服务，本地员工要从“向内看”改变为“向外看”，要与跨国公司在世界各地的其他员工保持相同的服务理念，以保证国际化企业的全球一致性。人才问题是中国本土企业，也是在中国的外企进行全球化战略所面临的一个主要障碍。在麦肯锡的一项调查中，四分之三的受访企业认为人才短缺是其全球扩张计划的最大障碍。对于依靠并购来推进全球化步伐的企业来说，没有合适的人来推进中外伙伴关系的建立，使企业的并购能力明显不足，并且由于文化冲突导致问题复杂化，并购后的整合更是困难重重。

人才多元化的实施策略

应对全球化战略对本地化人才的挑战，只有实施人才多元化策略，这也是国际化企业的必然选择。人才多元化就是人才本地化与人才全球化的有机结合，怎样实施人才多元化呢?可以有三个策略。第一个，中国员工的海外工作派遣。我个人本身就是这样一个例子，2006年的时候，我被公司总部派到美国总部，工作了两年，今年又被派回中国工作，这是一个非常好的做法。第二个，本地外籍员工招聘。中国改革开放30年了，现在有很多外国人在中国已经呆了5年、10年，甚至更长的时间，他们讲一口流利的汉语，对中国的情况非常熟悉，他们的孩子是中国通，他们很愿意到在中国的外资企业工作。第三个，海外华人招聘，也即海归人才招聘。“海归”能够很好地解决本地化与国际化的矛盾。在这一问题上，不同的企业可能有不同的需求，有的需要引进技术，有的需要拓展海外市场，有的需要加强流程管理，有的需要提升管理水平等。

无论什么理由，企业引进海归人才以后，总是很容易出现冲突，这些冲突的根本原因还是双方的期望值不明确或不对称，期望值也就是双方的预期目标。因此，对海归员工有效管理的核心是对期望值的管理。或者说，对于多元文化的员工管理，与其绞尽脑汁去想那些不同的文化背景，不如在引进人才时更加注重于吸收志同道合者。

海归人才的管理(一)：公司期望值的管理

第一，公司必须明确并坚守自己对“海归”的期望值，不要一味提高对海归人才的期望值。举个例子，有个企业一开始引入海归人才，希望其能在提升企业技术水平方面发挥作用，“海归”开展工作后的确带来了先进的技术。但是却慢慢发现了管理上的问题，作为技术主管，他并不迎合国情，不会利用业余时间与下属聚餐、联络感情；他认为业余时间是自己的，所以与员工关系很古板，老板却希望他用本地文化打造团队。在客户宴请时，“海归”又拒绝喝酒，令老板不满意，期望他能改善客户关系，等等。最初期望他能带来先进技术，继而又希望他懂管理，甚至希望他会营销，对其的期望值不断加码。

第二，企业要事先清楚期望的后果。有的企业老板认为请“海归”很时髦，不请一两个“海归”显得企业没有档次，便找出需求理由，比如提升管理。但是，提升管理需要重塑治理结构，不再是老板一个人说了算，要依赖于规章和流程。尽管表面上老板希望“海归”进来使管理上水平、更规范，但实际上还想一个人说了算，只是叶公好龙而已。所以，一定要清楚期望的后果是什么，会给企业带来什么变化，这种变化是否是企业领导真正想看到的，如果不是，就不要盲目聘用海归员工。

“海归人才”的管理(二)：“海归”期望值的管理

第一，“海归”必须弄清楚回来的动力和期望是什么。康明斯在招聘“海归”的时候，你回来的动力必须基于你自己。你为什么要回来，不是因为朋友都回来了，所以想回来；不是因为看到在国内的同学都做到总经理、总监了，所以要回来；也不是因为猎头不断诱惑你，你就回来。一切是基于你自己内心的动力，你知道你要放弃什么东西，你知道你要得到什么东西，你要准备接受你想放弃的东西，否则企业在未来管理海归员工时会很痛苦，你也会很痛苦。

第二，“海归”的源动力必须是对成功的渴望。有的“海归”，他的源动力给人的感觉是面子问题，我回来不回来没关系，但是你一定要给我面子，给我个“头衔”。而应该的情况是，我看到了国内的机会，我心中有一个愿望，我想事业上更进一步，获得成功，这在欧美或者在其他国家，实现的可能性比较小，或者获得成功付出的代价会大一些，因此他眼睛里；中着的不是外面的虚的东西，而是他内心涌动一种成功的渴望。如果他不是那么强烈的话，他很容易被其

他一些因素左右。比如，过来工作一段时间他会发现，公司总经理比较专制，不是那么民主，其实你回来之前就应知道中国的管理者没有那么民主，但是这是你想要的吗?你想要的是获得成功，你的期望值和源动力不能因此而改变。

海归人才的管理(三)：海归人才与企业期望值的对接

第一，充分发挥海归人才的专业技能。聘请海归人才，大都是需要他的专业技能和海外经验。所以，企业必须擅长发挥“海归”的特长和优势，充分用足“海归”的专业知识与国际经验，保证其和企业双方都不要“分身”和“分心”。

第二，为海归人才量身定做培训计划。一个企业的“海归”并不会很多，所以完全有能力量身定做培训计划。比如在康明斯，我们2006年的时候招了一个人，发现他技术方面都不错，但是对康明斯的产品还不是特别了解，怎么办?我们把他送到美国总部，负责产品项目，而那个产品是为中国开发的，为中国重新改进一款发动机的产品。我们2006年把他招进，这两年都在美国总部边培训边工作，明年4月份完成后，他回中国就要做一个大的合资工厂的高管。

第三，通过多元化管理团队，提升管理文化。你为什么招“海归”?发现有些东西是需要的，我们怎么搭建这样一个团队，就是取长补短。康明斯在2006年底招了第二个重量级的汽车精英，他在中国工作过一段时间，他对中国的发动机市场非常了解，但是我们发现他不了解康明斯的产品，这是他的缺陷，但他在管理上非常有信心，他在技术方面很全面，因此他今年回国的时候，我们给他搭建了一个团队，就是他做这个部门的负责人，我们给他配了两个美国人做副手。这是一个中国人，他管两个美国人，其中一个美国人在康明斯工作了20年，这样他们能够取长补短，发挥最好的效应。

多元化文化支持全球化业务

从技术层面，或者具体的招聘渠道看，实现人才多元化并不难；但是要想把多元化人才管理好，实现企业全球化发展战略，却并非易事，除了上面的一些管理方法外，只有多元化文化才能让其真正成为现实。

多元化文化就是文化上的差异性、不同性，可能是思维意识上的不同，可能是道德观念上的不同，可能是行为习惯上的不同，可能是礼节习俗上的不同，等等，各种各样，推陈出新。作为跨国企业的领导者，对多元文化背景的员工的管理和驾驭能力往往成为其事业成败的关键。首先，要意识和理解“不同”。多元文化就意味着不同，企业和个人都必须时时意识到存在不同，而且不能回避任何不同。其次，要接受和管理“不同”。企业要管理这些不同，清楚哪些不同是自己真正想要的。如果这些不同是在中国市场上找不到的，而且又恰恰是自己最需要的，那就应主动寻找这些不同，鼓励这些不同的存在；有些不同，如个人生活习惯，可能与业务没有冲突，那就要忍受和接受这些不同。最后，要引导和利用不同。不同可以创造价值，关键看是否善于利用。

正如日本日产和法国雷诺两家汽车公司的联合CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)曾说过的，“不同的种族、宗教信仰、肤色、性别、年龄、经历——当出现这些差异时，人们总是会面临着挑战，我们总是有一种拒绝差异的趋向，但我认识到，我们更需要差异。因为，只有那些差异的东西才是唯一能让我们实现对抗自我、获得成长的方法。”