企业并购问题的探讨

吕福强

摘要：企业并购是优化资源配置的重要手段。在全球金融危机的背景下，并购行为还有所加剧，但在并购过程中过分关注财务利益、盲目进行混合并购、对并购资产风险认识不足、文化不相容及并购后整合管理不当都将导致企业并购的失败。本文将对企业并购过程中存在的问题以及应对策略进行初步探讨。

关键词：企业并购并购问题并购整合

在我国由于经济体制改革的深化、产业结构的调整、国际竞争的加剧等多方面原因，企业并购迅速发展成为企业资产重组和资源重新配置的重要方式，这一方式越来越受到企业界的重视。2008年以来，由于受金融危机的冲击，股市大幅下跌，企业现金短缺，这为潜在收购者提供了“抄底”的机会。然而，近几十年来国内外的并购实践和实证研究表明，企业并购失败的可能性要高于并购成功的可能性，企业并购存在一定的风险，而并购后的整合更是决定并购成败的关键因素。本文将对企业并购过程中存在的问题以及应对策略进行初步探讨。

一、企业并购发展现状

企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权。从而控制、影响被并购的企业，以增加企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。按企业的产业模式来划分，并购可以分为横向并购、纵向并购以及混合并购三种类型。

我国在加入WTO后，国内企业面临的首要问题是通过内部投资扩大或并购等外部扩张方式实现规模经济。20世纪90年代以来，并购已成为企业对外直接投资的重要手段。特别是进入新世纪以来，发生在中国企业与国外企业之间的并购案例却日益增多。

2004年1月29日，TCL国际与全球“彩电之父”法国汤姆逊完成跨国并购；2004年12月8日，爆发了各方瞩目的跨国收购案，中国最大的PC厂商联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。2007年11月28日，平安保险与比利时一荷兰银行保险集团、国际金融服务提供商富通集团签署谅解备忘录，平安子公司平安人寿通过二级市场购入富通集团约9501万股股份，占富通股本4.18％，成为富通最大单一股东。2008年2月初，中国铝业公司宣布联合美国铝业公司，以约1054亿元人民币(140.5亿美元)的收购价格，获得全球第二大采矿业集团力拓的伦敦上市公司(RioTinto PLC)12％的股权。2008年5月，招商银行以193亿港元收购香港老牌银行永隆银行53.1％的股份，成为绝对控股股东。2008年6月，长沙中联重科出资27亿元人民币(2.71亿欧元)。击败众多竞争对手，以现金形式收购世界三大混凝土机械制造商之一的意大利CIFAl00％股权。

中国企业系列跨国收购案例表明，随着中国市场日益开放和全球企业并购活动的进一步活跃，企业正在开启其国际并购市场新时代。而在这些并购案例中或多或少都存在着一些问题，通过对问题成因分析，对当前金融危机下的企业并购可以起到借鉴作用。

二、企业并购动因

在激烈的市场竞争环境中，企业只有不断地发展才能生存下来，而企业通过并购方式可以获得比内部投资更高的效率。推动企业并购的动因主要有以下几方面：

1、并购可以节省时间，加速企业发展。

企业的经营与发展是处于一个动态环境之中，在企业发展的同时，竞争对手也在谋求发展，因此，在发展过程，必须把握好时机，尽可能在竞争对手之前获取有利的地位。如果企业采用内部投资的方式，将会受到项目的建设周期、资源的获取及配置等方面的限制，制约企业的发展速度。而通过并购方式。企业则可以在极短的时间内，迅速将规模做大，提高竞争能力，将竞争对手击败。尤其是进入新行业，谁先行一步，就可以取得原材料、渠道、声誉等方面的优势，在行业中迅速建立起领先的地位，这一地位一旦建立。别的企业就很难取代。在这种情况下，如果通过内部投资，逐渐发展，显然就不可能满足企业竞争和发展的需要。因此，并购方式可以使企业把握时机，赢得先机，获取竞争优势。

2、并购可以有效规避行业壁垒，降低企业发展风险。

企业进入一个新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括：资金、技术、渠道、顾客、经验等，这些壁垒不但增加了企业进入这一行业的难度，而且提高了进入的成本和风险。如果企业采用并购方式，先控制该行业原有的一个企业，则可以绕开这一系列的壁垒，以此作为进入该行业的桥头堡，继续扩张，实现企业在这个行业中的发展，这样可以使企业以低成本、低风险迅速进入这一行业。

尤其是有的行业受到规模的限制。而企业进入这一行业必须达到一定的规模，这必将导致生产能力的过剩，引起其他企业的剧烈反抗，产品价格很可能迅速降低，如果需求不能相应得到提高，该企业的进入将会破坏这一行业的盈利能力。而通过并购方式进入这一行业，不会导致生产能力的大幅度扩张，从而保护这一行业，使企业进入后有利可图。

3、并购可以促进企业跨国发展。

目前，竞争全球化的格局已基本形成，跨国发展已成为经营的一个新趋势，企业进入国外的新市场，面临着比进入国内新市场更多的困难。其主要包括：企业经营管理方式、经营环境的差别、政府法规的限制等。采用并购当地企业的方式，不但可以加快进入的速度，而且可以利用原有企业的运作系统、经营条件、管理资源等，使企业在今后阶段顺利发展。另外，由于被并购的企业与所在国经济紧密融为一体，不会对该国经济产生太大的冲击，因此，政府的限制相对较少。这些都有助于企业跨国发展的成功。

4并购可以发挥企业协同效应。

第一，并购后，企业可以对原企业之间的资源进行调整，使其实现最佳规模，降低生产成本。原有企业间相同的产品可以由专门的生产部门进行生产，从而提高企业专业化生产程度和设备利用效率。原有企业间相互衔接的生产过程或工序，并购后可以加强生产的协作。使生产得以流畅进行，还可以降低中间环节的运输、储存成本。通过企业并购后的生产协同取得规模经济效益。

第二，并购后，管理机构和人员可以进行精简，使管理费用由更多的产品进行分担，从而节省管理费用。原有企业的营销网络、营销活动可进行合并，节约营销费用。研究与开发费用也可以由更多的产品进行分担，从而可以迅速采用新技术，推出新产品。并购后，由于企业规模的扩大，还可以增强企业抵御风险的能力。

第三，并购后企业可以对资金实行统一调度，提高资金利用效益。并购后，由于企业规模和实力的扩大，筹资能力得到增强，在一定程度上可以满足企业发展过程中对资金的需求。另外，并购后的企业由于在会计上实行统一处理，可以在企业中互相弥补产生的亏损，从而达到避税的效果。

第四。并购后，原有企业的人才、技术可以共享，充分发挥人才、技术的作用，增强企业的竞争能力，尤其是一些专有技术，企业通过其他方法很难获得，通过并购，获取对该企业的控制，从而可以获得该项技术或专利，促进企业的发展。

5、并购可以加强企业对市场的控制能力。

在横向并购中。通过并购可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大企业的市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。另外，由于减少了一个竞争对手，尤其是在市场上竞争者不多的情况下，可以增强企业的垄断能力，增强对供应商和顾客讨价还价的能力，因此企业可以以更低的价格获取原材料，以更高的价格向市场出售产品，从而扩大企业的盈利空间。

6、并购可以起到合理避税，减轻企业税负作用。

税收政策一般都规定，一个企业的亏损可以用以后一定年度内的税前利润进行弥补，抵补后再缴纳企业所得税。因此，如果一个企业以前年度存在着未抵补完的亏损额，而收购企业每年产生大量的利润。则收购企业可以低价获取这一公司的控制权，利用其亏损进行避税。

三、企业并购中存在的主要问题

鉴于并购对企业生存发展的作用，可以说并购对企业具有重大的意义，但是并非所有的并购都能得到令人满意的结果。在我国有不少企业盲目并购，最后并未产生并购后的战略协同、经营协同和财务协同效应，被并购企业往往成为包袱，将并购方原优良的经营业绩拖垮。例如齐鲁石化公司兼并淄博化纤总厂与淄博石化后。其自身经营业绩反而受到兼并活动严重影响。从导致并购失败的原因来看，主要有政府和企业两方面。

(一)政府行为导致企业并购失败

目前。政府行为和企业行为边界模糊，政策法规不健全，是导致企业并购失败的一个主要原因。主要体现在：

1、政府违背市场规律，盲目撮合企业并购。

政府在参与资源配置中出现的对企业并购行为的行政性垄断、硬性撮合和违背市场规律等问题，导致生产要素流向偏离最佳轨道。例如，2005年3月，我市最大的一家餐巾纸生产企业因资金链断裂而面临破产，银行欠款高达1.4亿元，同时还负有大量贷款担保。当地政府为避免产生企业间连锁破产，给工业立市带来的不良影响，就撮合其他造纸企业收购兼并已抢掠一空的企业，使其没有进入实质性的破产法律程序。在当前的金融危机中，我们的一些政府部门为了保护当地企业，也正做着类拟的撮合工作。虽然政府的行为起到延缓企业破产的作用，但这样的并购从一开始就潜伏着体制、资金、债务等各种纠纷和风险，其结果很可能会产生更大的风险。

2、政府相关政策不完善、法规不健全。

企业在并购时，往往将获取政府的各种优惠政策作为主要推动力，包括被并购企业的借款允许长期挂账计息；对于亏损严重企业其亏损额允许用于抵消并购企业的税前利润；给予被并购企业在并购前的各项特别政策在并购后予以保留等，而各种政府政策的不完善、不兑现将极大地影响并购的成效。

(二)企业自身因素导致企业并购失败

1、企业并购过程中过多地关注短期财务利益，以短期获取生产要素资源为导向，缺乏以核心能力为导向的并购思维。

根据企业并购动因不同，可以将并购分为战略性并购和财务性并购，前者以价值创造为目的，后者以价值转移为目的。财务性并购者追逐的是短期财务目标，特别是现金目标，并不打算长久经营这个企业，并购方的最终目标是卖掉企业，兑现收益，因而无意将被并购企业的资源、技术和生产流程等整合成自己的一部分。目标公司的产业如何，与自身的战略匹配性如何，不在考虑之列。战略性并购则是并购双方以各自核心能力为基础，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化主营，产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。并购方一般从自身长远战略发展的需要出发实施并购，比如为了扩大市场份额、降低成本、获得研发能力等，它对目标责任制公司与自身的战略匹配性和组织性都十分挑剔。

德鲁克认为，组织在进行收购之前，一定要遵循几个“原则”，其中之一就是收购应该以经营战略为基础，而不应以财务战略为基础。德鲁克的观点是，“以财务战略为基础的收购或多或少都会招致失败的命运。”没有“经营战略”，收购公司就不知道该如何管理被收购公司。成功的收购应以经营计划为基础，而不是以财务分析为基础。(注1)

而我国现阶段企业并购往往以短期获取生产要素资源为目的，着眼点在于并购的短期财务利益，不注重目标企业是否符合企业长期战略发展方向，获取的资源是否为自身所需的核心能力要素，是否有利于自身核心竞争力的培育和提升。例如，现阶段获取土地资源就是企业主要并购动机之一。由于国家体制的原因，早期大量国有企业建立时，土地是由政府无偿划拨的，财务没有入账，使不少企业在兼并时尤其是在同一个主管部门下的划拨式兼并时，可以无偿获取一大块土地资源，或者是低价获得土地使用权。在这些以土地资产为中心的并购中，往往会给企业日后生产经营带来的不少麻烦，贪图眼前小利，会使将来付出更大的代价。由于财务性并购的双方一开始就“门不当户不对”，导致并购的重组之路往往是举步维艰，包括无法对被并购企业进行产品结构、组织架构、企业文化等方面的实质改变，使得并购后效益反而恶化，从长远发展看，并没有多少价值。所以企业并购应该从战略的高度遴选目标企业，战略目标要定位在尽快获取对企业核心能力的培养和提升有重要意义的资源和专长，若目标企业不符合长远战略布局，即使短利可图，也不可轻易涉足。

2、企业在根基不稳时盲目进行不相关混合并购，没有基于原有核心竞争优势和战略资产，导致企业面临较高经营风险。

我国很多企业在发展到一定阶段小有名气后。就急不可待地走多元化的道路。多数企业主营业务不突出，实力不雄厚，造成多元化拓展根基不稳，有限的资源被分散到多个行业中，它们实施混合并购时所关心的只是高额利润，哪里利润高，资金就流向哪里，利润决定一切，经营什么无所谓。这些企业资金流向不定，变化无常，生产无政策状态严重，缺乏对进入的不相关领域行业技术和管理知识的了解，同时受到人力和财力的制约，结果并没有产生预期的经济效益的提高，反而使企业的交易成本、组织成本和代理成本大大上升，企业综合经济效益下降，想在新的行业站住脚却又力不从心，还把原有行业的地位和竞争优势丧失掉，造成“样样都经(营)，样样都不精(通)”的局面。有关统计资料显示，企业在进行跨行业并购的失败要高于相关性并购。

企业专业化经营还是多元化经营并非企业成败的决定性因素，专业化经营未必风险就低，多元化经营未必风险就一定高。专业化经营与多元化经营都是企业发展的手段，两者并不予盾。多元化应该是在专业化的基础上发展起来的，多元化不是对专业化的简单否定，而是改变了专业化的实现形式。然而，企业如果不顾自身实力，盲目实行非相关多元化经营，进入不熟的行业，很容易导致跌进多元化的陷阱。同样，混合并购并非不可取。但要循序渐进，首先应考虑如何围绕着企业的核心能力和主营业务扩张，进行相关的产品拓展型或市场拓展型混合并购。只有充分利用自身现有优势和剩余资源，包括现有的生产技术、管理能力、销售网

络、品牌优势等，这样才可能达到分散经营风险或培育新的利润增长点的目的。

正如IMB前董事长兼CEO郭士纳先生在《谁说大象不能跳舞》一书中所指出的，“事实上，在大多数情况下，每个公司在自己的基础业务中都会有一系列的竞争优势。或许转型或者再造一个现存的业务是非常、非常的艰难，但相信我，这还是要比将现在的业务扔掉并重新进入一个全新的行业要容易许多。历史经验表明，真正伟大和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候对自己的基本业务进行艰难的自我更新。这些成功的公司不会贸然进入一个自己不知深浅的全新的行业大潮中。……IBM在我当任CEO期间也进行了90多次的并购活动，其中最成功的部分就是那些可以整并入公司成长计划中的并购项目。……换句话说，如果并购活动能够和本公司的现有战略之间融合起来，那么并购获得成功的可能性就会达到最大。那些试图通过并购活动获得一个新的市场的企图以及那些企图将两个很小的公司联合在一起的并购活动，十有八九以失败告终。”

3、由于信息不对称，使企业对并购的目标公司存在的潜在风险浑然不知，为失败埋下伏笔。

不少企业收购的目标公司资产质量较差，长期以来沉淀了很多的不良资产，还存在大量的或有负债。信息不对称使得收购方对潜在的风险浑然不知。

此类典型的案例大量存在于我国资本市场上的那些“买壳上市”的收购行为中。主要原因在于不充分的信息披露导致收购方在收购前无法对上市公司资产状况和财务状况进行较为准确的评估，同时严重的信息不对称造成收购方在交易前对收购后的重组形成不恰当的预期。收购此类绩差公司的主要风险在于。一是目标公司有大量的不良资产，又始终没有进行清理核销。当新的大股东进入时，它们已经是病入膏肓。二是原有大股东陷入债务困境，占用资金不能归还。三是这些公司多有大笔逾期贷款不能归还，利息负担沉重，偿债能力严重不足。四是不少公司盲目担保，形成大量的或有债务，特别是与大股东的债务问题联系到一起，在债务诉讼中都要因替大股东担保而承担连带责任。例如ST中浩，1997这家公司披露历年来担保诉讼案53起，涉及金额19439万元，S：中浩的收购方甚至因不能偿债而被强制拍卖股权或股权划归债权人。因此，如果目标公司本身陷入融资困难，新的收购方不能为其注入资金，又没有很好的债务重整计划。收购后的企业重建就必然面临非常被动的局面。收购这样的企业必然为将来的重组失败埋下伏笔。

4、并购双方组织文化差异，增大了后期融合难度。降低企业的价值创造能力。

每个公司都有自己相对稳定的组织文化，成功的并购必须考虑到组织文化因素的影响。如果并购双方在组织文化上的差异过大及至互不相容，将会导致巨大的文化阻挠成本，阻碍了企业并购后经营战略的有效实施，降低企业的价值创造能力，从而增加后期整合的难度而导致并购失败。按照组织契合理论的观点，没有最好的结构，也没有最好的文化，关键是契合。(注2)因而对于并购目标选择而言，文化契合越高。企业整合成功的几率也就越高。

5、并购后缺乏有效的整合措施，整合管理不当。

有人把企业经营称为万里长征。需要周密策划。一步一步地循序前进。并购后整合何尝不需要如此?有效的整合措施能够弥补和挽救前期并购战略和决策过程的欠缺与不足，而无效的、失败的整合措施能使前期付出的各种努力功亏一篑，使一个可行的双赢并购变成两败俱伤的结局。换句话说。虽然相关性可以带来潜在的协同效应，但只有通过有效的整合实现协同效应，才能实现最佳的并购绩效。我国企业并购常见的整合问题主要有：(1)缺乏系统的整合规划和有效的整合执行。(2)并购双方缺乏有效的沟通、交流和协调措施以使整合过程顺利进行。(3)在整合中忽略了对人的因素的关注，一方面没有足够的手段来消除“并购综合症”，并调动被并购方员工的积极性，从而导致关键人员的流失；另一方面对并购后裁员的时机与火候的把握不好，导致并购方与被并购方员工产生较大的矛盾与冲突。(4)企业文化整合不好，包括管理风格和员工价值观、行为模式的差异过大，引发内部冲突，而往往并购方对重组中如何有效地管理企业文化冲突重视不够。(5)在整合中没有紧紧围绕企业核心能力的培育，塑造和提升来进行，缺乏对如何实现并购双方协同效应的透彻研究，导致轻重缓急不分。(6)忽视解决被并购企业的历史遗留问题，如不良资产、应收账款、或有负债等，导致较大经营风险，影响甚至阻碍了整合的进程。(7)在强强联合中，没有解决好领导层权力之争的问题。(8)并购方在达成正式并购交易后，在对被并购方的经营状况和问题症结尚未完全了解之前，特别是目标企业的内部利益集团分布问题，亦未让被并购方了解和接受自己的时候，就急于登场掌权。(9)并购方与被并购企业的原管理层以及当地政府无法进行友好合作，未获得当地政府的政策支持，导致不能顺利实现重组。如某家企业，在申报配股项目时，遭到当地政府的反对，原定的配股方案被取消，公司发展计划得不到实施，在一年之后又因亏损失去配股资格。

可见以上众多原因都可能导致并购的失败，为此要重视并购后的整合工作，要把并购后的整合作为并购工作的关键。

四、应对企业并购问题的策略

马克·赛罗沃曾见就如何避免落入并购陷阱提出建议：“成功并购的关键三点：一是在策略上寻求建立可持续性的竞争优势：二是在价格上避免超额支付过高的溢价；三是在后期实施整合时，要有高层管理人员的投入，严格执行融合策略。”(注3)

毋庸质疑，并购后企业的规模是上去了，但是并购后的企业整合能否并进?在柏林举行的2004年德中经济峰会上，德国政府甚至对德国有意同中方进行兼并合作的企业提出“忠告”，这主要是从施耐德等收购案的失败教训中指出中国企业在进行兼并后整合和管理的能力仍十分有限。可见并购仅仅是企业扩张的开始，后续整合才是扩张成功的关键。而成功的企业并购整合需要达到四个目标：为新组成的公司制定长远的规划：寻求和实现价值创造，增加收入，降低成本；推动整合，减少对现有业务的影响；建立新的组织结构。为减少企业并购过程中可能现出的风险，提高并购成功性，对并购过程提出一些应对策略。

(一)企业在并购前的应对策略

1、企业并购以市场规律为导向，企业经营战略为基础寻找并购目标，培育和提升企业核心竞争力。避免过多行政行为的干扰和短期财务利益行为。

目前我国的企业并购有很大一部分是政府行为，是由政府部门强行撮合而实现的，“包办婚姻”的色彩较浓。政府依靠行政手段对企业并购大包大揽不仅背离市场原则，难以达到预期效果，往往还给企业带来风险。企业并购后虽然表面合一，但其架构缺乏层次感，包括人力资本和物质资本等得不到合理配置和使用，资本运营实际上处于混乱状态。这将使企业并购偏离优化组合的

目标，从而使并购从一开始就潜伏着体制风险。

因此，在并购一个企业之前，并购方必须明确本企业的发展战略，在此基础上对目标企业所从事的业务，资源情况进行审查，如果对其收购后，其能够很好地与本企业的战略相配合，从而通过对目标企业的收购，增强本企业的实力，提高整个系统的运作效率，最终增强竞争优势和提升企业核心竞争力，这样才可以考虑对目标企业进行收购。反之如果目标企业与本企业的发展战略不能很好吻合，即使目标企业十分便宜，也应慎重行事，因为对其收购后，不但不会通过企业之间的协作、资源的共享获得竞争优势，反而会分散并购方的力量，降低其竞争能力，最终导致并购失败。

2、企业并购模式要与企业发展相适应，可首先考虑围绕企业的核心能力和主营业务，进行相关产品或市场的拓展来进行企业并购，避免企业资源过于分散，降低经营风险。

并购模式的选择与企业成长与产业发展之间存在着内在逻辑关系，其基本规律是：随着产业竞争力、企业规模和实力的提高，企业并购模式的选择依次从横向并购、纵向并购向混合并购演化。在企业成长之初，市场迅速增长，宜采取横向并购战略，以扩大企业规模，增强企业核心竞争能力，促进产业集中度的提高。企业成长达到一定规模，市场和核心能力达到相当水平时。通过纵向并购，可以充分利用已有的市场资源和企业资源。巩固已有的竞争地位，促进产业一体化，节约交易成本。当企业市场销售额开始下降，但企业核心能力依然较强时，可进行混合并购，开展多元化经营，进入新的行业，从而促进新兴产业的产生和发展。所以企业并购模式要与企业发展相适应，可首先考虑围绕企业的核心能力和主营业务。进行相关产品或市场的拓展来进行企业并购，避免企业资源过于分散，降低经营风险。如果不顾企业的生命周期和产业结构的状况，盲目实施并购战略，会加大并购风险，导致并购失败。特别是在我国市场体系不完善、产权结构不明晰、公司治理结构不健全、公司内部人控制十分严重的条件下，更应谨慎选择目标企业。

3、采取资产评估等方式对目标公司资产状况和财务状况尽可能的了解，减少资产风险。

许多并购的失败是由于事先没有能够很好对目标企业进行详细审查造成的。在并购过程中，由于信息的不对称，并购方很难像了解自己一样充分了解目标企业，并购前想当然地以为自己已经十分了解目标企业，并购后才发现目标企业中存在许多事前没有注意的重大问题，造成很难将目标企业融合到整个企业运作体系中，从而导致并购的失败。

因此在初步确定并购目标后。重点就是摸清重组企业的资产负债状况、盈亏状况和发展潜力，如企业的经济性质、股本结构情况、在固定资产中土地是否已估价入账、四项流动资产的库龄、账龄分析、长短期借款及欠息情况、或有负债情况、当地税务政策、税收种类、以前各期税款是否足额及时缴纳等等。通过调查摸底，编制模拟资产负债表和损益表及现金流量表，并对资产总额、负债总额、净资产情况、实际盈亏状况和资金使用情况进行分析，并得出对该企业的静态分析结论。供企业决策者投资决策，减少企业并购后面临的资产风险。

4、对目标公司要进行企业文化评估，预测可能存在的文化风险，从而考虑取舍。

企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分、企业文化影响着企业运作的一切方面，并购后，只有双方企业在文化上达到融合，才意味着双方真正融合。因此对目标企业的文化整合，在并购正式开展之前。就要深入分析目标公司的企业文化形成的历史背景，并通过双方高层人员的初步接触和交流，对双方的经营理念、管理风格、行为模式、思维方式以及组织流程等进行全面地了解和认识，进而将双方企业的文化进行评估、比较。这样可以帮助双方预测可能发生的文化风险。从而决定取舍。从而有利于并购后的企业文化整合。

(二)企业在并购后的应对策略

通过一系列的并购工作取得对目标企业的控制权，只是完成并购目标的一半，企业并购后如何通过有效整合，实现企业协同效应，达到最佳并购绩效是企业整合的重点，也是企业并购成败的关键。并购后的整合工作主要包括：企业战略整合、人力资源整合、财务管理整合、经营业务整合。

1、战略整合。在并购后，必须根据整个企业的战略，规划目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。只有并购企业双方有战略上相互配合，才能发挥出战略协同的效应。

2、人力资源整合。现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的课题之一。

在并购完成后一般不要急于调整，而要经过一段熟悉和了解，根据职工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，适才适所。这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与作用，又能增强职工的竞争意识与紧迫感，进而挖掘人力资源潜能，实现并购双方技术人员和管理人员的优化组织。

如果不受地理条件等限制，并购后企业中的财务、法律、研发等专业部门和人员可以进行合并，同样如能实现营销网络的共享，也可以相应进行合并，从而发挥规模优势，降低费用。总之。通过组织人事的整合，可以使目标企业高效运作，发挥协同优势，使整个企业运作系统相互配合，提高企业效益。

3、财务管理整合。在我国不少因并购而跌入困境的企业，究其原因是并购后整合工作不重视，尤其是对整合的核心工作财务整合缺少认识。财务整合的目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。财务整合主要做好六方面工作：财务管理目标导向的整合；财务管理制度体系的整合：会计核算体系的整合；存量资产的整合；业绩评估考核体系的整合；现金流转内部控制的整合。

4、经营业务整合。在对目标公司进行战略整合的基础上要对业务进行整合，根据其在整个体系中的作用及其与其他部分相互关系，重新设置其经营业务，将一些与本业务单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并掉，将整个企业其他业务单位中的某些业务划到本单位中，通过整个运作体系的分工配合以提高协作、发挥规模效应和协作优势。相应的，对其资产也应重新进行配置，以适应业务整合后生产经营的需要。

并购是把双刃剑，企业如能实现有效整合，就能促进企业快速发展，企业规模就迈上一个新台阶；相反，如果整合出了问题，那么企业就陷入陷阱中，很难抽身。因此，企业在进行并购时。应该考虑多方面的因素，要有清晰的计划和战略目标，立足于培育提升企业的产业核心竞争能力为基础。同时要做好并购的关键环节——并购后整合工作。