服装分销企业实现多批量小批次管理

童继龙

服装企业已经意识到物流管理的重要性。分销型服装企业作为服装供应链管理的中下游环节,如何更好地实现上游资源的利用和整合,已成为中国服装行业在金融危机形势下,实现整体突破的先锋力量。那么,分销型企业作为最贴近消费者的企业,如何以消费者满意为导向,应对客户越来越时尚与个性化的购买需求?如何增强物流环节的运营效率,以降低物流的直接与间接成本?ERP系统又在物流管理中有何作为?

我有一位朋友,在一家服装企业做商品计划工作。他们公司目前在国内某个城市做一些国际大品牌服装的代理商,包括像Esprit、Max&Mara、CK等男女装品牌,还有一些珠宝与手表的品牌。最近这个朋友在MSN上跟我说他们公司的物流管理目前问题较多,门店经营常常被物流的问题拖后腿,

比如说:现在他负责的计划这一块工作需要的就是以物流管理为基础,基于商品的进、销、存、退等情况作出合理的采购、配发、上市、销售、补货计划。但他们公司目前的情况糟糕到了连一个“库存可用量”都计算不清楚的地步,给他的工作带来极大的困难。他有几次与老板沟通这个问题,但无奈老板并不关注日常的运营,也没有意识到物流管理对其企业运营带来的困扰,还只是在关注他与上游厂商的关系,关注其所谓的企业文化建设。即便他专门做了一个物流管理的PPT讲给老板听,老板听完之后也没有什么下文。

他们公司也使用了ERP系统,但是ERP系统在他们公司只是用于进销存,而且是连个基本的库存账都算不清楚的进销存。这个朋友为了能够做一个准确的计划报表,不得以就要从系统中把数据导出来,然后自己在Excel表中进行加工、计算,并向门店、仓库索取一些必要的补充数据,大费周折后才能做出一个可信的计划报表来,这也使得他长期加班做这些重复性的劳动,而无法将精力投入到计划分析工作的核心上来,这也正是他目前苦恼的地方。

ERP比DRP更适合

在服装行业的分销型企业中,上面的例子很典型。其实,ERP可以把分销型服装企业的物流管理好,提高员工的工作效率。首先,我们来看看ERP与分销型服装企业的关系是怎样的。

很多时候,我们在说到ERP系统的时候,就会想到BOM(物料表)、物料需求计划之类的专业术语,但我想如果把ERP这个词做一个字面的解释,即企业资源计划,意味着是对企业一切资源按照科学的模式进行计划与组织,而不应该只局限于与生产制造相关的内容。

我今天想要论述的内容,就是与生产制造无关的话题,可我还是使用了ERP这个词。我的出发点是:对于服装分销型企业,它虽然没有生产和制造,但是其对于企业资源的计划要求并不见得会比生产制造型企业简单多少。当然,如果要给分销型企业的ERP做一个更为细分的定义,我想用DRP(分销资源计划)也是可以的,但是DRP这个词具有较大的局限性,无法反映企业在财务、供应链及物流相关资源的参与度,所以在这里我还是用了ERP这个词。

我提到了一个说法:分销型服装企业。是的,如果你对于服装行业的产业链不太清楚的话,可以看看我在这里画的一个图。

服装行业的产业链非常长:从上游的农业或能源产业开始,农场生产出棉花、麻之类的纺织原料,石油化工厂提取出化工原料,这是最为上游的产业;纺织原料进入纺织厂就会成纱,再从纱织成布,布经过染色与整理(俗称染整)成为色布,这个是属于纺织行业;从服装产品设计开始,到原料采购(以布为主料及相关服装辅料),再到裁剪、车缝,最后成衣交付,这是属于服装制造业的范畴;最后才到我们今天要说的分销与零售。可以这么理解,在国内有着为数众多的服装分销与零售企业,这类企业与家电行业的苏宁、国美类似,虽然目前在国内还没有形成苏宁、国美一样具有行业垄断地位的服装分销企业,但在不久的将来,这样的企业是一定会出现的。当然,像雅戈尔这样的服装企业巨头,属于具有自有品牌的综合型集团,其产业链已经非常长,从最初的棉花种植业到纺织业,再到成衣制造业,最后到服装分销与零售业,它无一不参与其中。

在卖方市场时代,人们的目光更多关注的是生产与制造领域,而目前中国早就已经进入到买方时代,服装行业的生产过剩已经是常态,滞销品的处理已成为一个老大难问题,企业管理者们也都将管理的重心从生产与制造向两端倾斜,更为关注的是设计与销售环节。而我们今天要讨论的内容,也就是专注于服装产品销售的公司——分销型服装企业。

物流管理五大难点

除了国内如百丽、美特斯-邦威这样的服装品牌巨头之外,国内的专注于分销零售型的服装企业,总体来说在规模上还算偏小,主要有地域集中的特点,在某个城市代理多个品牌,开设了多家专卖店。当然也有一些目前在服装行业做得已经较有知名度的分销零售型企业,如深圳的滔博体育、领跑体育、浙江锐力体育、四川劲浪体育等。不管处在什么层次的服装分销企业,不论规模大小,服装企业已经意识到其物流管理的重要性,在如今物流的一体化、信息化、全球化的发展趋势下,分销型服装企业作为服装供应链管理的中下游环节,如何更好地实现上游资源的利用和整合,已成为中国服装行业在金融危机形势下,实现整体突破的先锋力量。我们需要思考:分销型企业作为最贴近消费者的企业,如何以消费者满意为导向,应对客户越来越时尚与个性化的购买需求?如何增强物流环节的运营效率,以降低物流的直接与间接成本?企业的物流管理如何管?ERP系统在物流管理中有何作为?

说到分销型服装企业,我们可以先来看一下,分销型服装企业在物流管理上都会碰上哪些难题。

1.营销网络的扩张带来物流网络配送的难题。分销型服装企业一般拥有多品牌、区域性、立体性的营销网络(分支机构、代理商和零售商),可能会经营国外知名的运动品牌(如Nike、Adidas),也可能会经营国内的一线运动品牌(如李宁、安踏),还有可能会经营周边产品(如珠宝、手表、首饰等)。根据品牌定位,其营销渠道可能会广泛分布于北京、上海、广州之类的一线城市,也会分布在各级省会等二线城市,同时也会存在于物流能力不发达、但消费能力强的三四线城市(如全国百强县的义乌、乐清之类)。而一线、二线、三四线的营销网络并不都是扁平化的,直营、总代、二代、经销等模式导致其营销网络中间环节多,管理复杂。如何在营销网络中,向不同级别城市、同城市不同商圈、不同隶属关系的配送点及销售店之间进行运输和配送,是分销型服装企业必须面对及解决的焦点问题。

2.服装行业具有非常强烈的季节变化,要求具备小批量多批次的物流快速响应能力。服装是个季节性非常强的产品,服装的生产、流通都是在相对短时间内完成的。正是因为服装行业流行趋势越来越快、产品的销售周期越来越短等原因,客户在订货上越来越趋向于多批次、少批量的特征,对时效性要求也越来越高,原来每年两次的订货会也成了4次或6次。这要求物流有快速的响应能力和合适的柔性,适应时效、批量大小的变化,既满足了销售的需求,又能有效控制物流成本。因此其进、退、调、换的业务都很频繁,同时随着公司的业务快速发展和智能分工的细化,对流通过程的控制越来越重要,因此要求服装企业具有对变化过程的较强的管理能力。而对这个变化过程的管理很大部分取决于物流管理是否能够及时到位。

3.多级营销网络下要求的多级化库存规划比较复杂。由于服装企业采用了多级的营销网络体系,从分公司(总代)再到二级代理直至专卖店,分销型服装企业对规划的多级物流网络,要有良好的库存规划和管理能力,才能以尽量低的库存保证正常的销售需求。比如总部的配送中心要保存多少正常库存、多少安全库存、多少品种的季节性、销售政策带来的变动、区域配送中心要保留多少库存都要规划;总部与区域配送中心之间、区域配送中心之间的调配原则规范性和灵活性的平衡,采购到货如何更有效地直接分配等等。同时,这种库存管理还要考虑到各级渠道上的库存,否则可能使库存计划存在较大的偏差。

4.基于市场竞争中快速响应客户需求的需要。物流已经成为服装分销型企业拓展、维护、把控营销网络的最重要的支持因素,成为其获得客户和影响客户满意的重要因素之一。高效的物流与配送能力是保证代理商能够盈利的核心要素之一,也是代理商愿意加盟到你的分销网络的一个重大理由。

5.物流管理已经是企业成本压缩的新焦点。对于企业的采购、销售、市场、财务、人力资源等业务单元来说,在成本的控制上,挖掘的空间已经不大,而物流与配送环节,由于之前所占用的企业运营费用的比率较低,一般在销售额的 0.5%～2%之间,所以一直没有引起企业的重视。但由于物流管理所造成的其它环节运营脱节的隐性成本并没有被充分挖掘出来,如:物流脱节造成的门店补货及时率低影响销售,物流网络规划不合理导致的全国商品配发费用高,库存成本高、物流计划不准确导致的商品出现库存呆滞等,这些都是可以降低成本空间最大的领域,值得企业去进行深入挖掘。

综上所述:很多分销型服装企业为了实现多品牌快速扩张运营,朝着成为 “服装行业的国美”这个目标前进,期待有朝一日成为服装分销与零售的巨头,都在积极构建一个强大的营销网络及运营体系。但实际运营过程中,整个营销网络的效率比较低,在几个单一品牌运营模式下或可支撑,但如果想要实现企业的跨越式发展,其中一个很重要的问题,是营销网络与物流网络没有实现商货分流,企业的物流能力滞后,造成其营销网络无法快速复制与扩张,其“集中管理、分散经营”的理念自然难以为继。

ERP如何作为

结合着我这个朋友的案例,再结合我们所描述的分销型服装企业的物流管理问题,我认为从信息化的角度,从ERP的角度可以做如下的工作,以协助企业在物流管理上有所作为。

1.从“库存可用量”的管理下手,做好基础的信息集成工作。前面我这个朋友跟我报怨的“库存可用量”的问题,我觉得这是由于打基础的工作没有做好。一般而言:当前库存可用量=现有库存量-库存已分配量+预计入库量-预计出库量。当然,根据企业的具体运营,还可能需要参照入库在途量、出库在途量、预计退货量等,这应该会有一个很灵活的公式,根据企业的实际运营情况进行计算。对于分销型服装ERP系统,我想这只是一个基本的功能。但就是这么一个“库存可用量”,它关系到了采购、仓储、销售、调拨、退货、盘点等所有与商品数量变化有关的业务,这些业务关联起来也就构成了服装行业物流管理的基础。所以,通过“库存可用量”这个基本要素,我们可以做好基础的信息集成工作,将商品数量变化相关的业务都纳入到ERP系统中来,通过一个完善的ERP系统,对日常的物流业务进行监控。这样就可以避免出现各个业务环节流程不一致、业务操作时序不正确、计算方法各异等导致物流业务异常的问题。

2.以“供应链物流”的模式进行物流规划,将视野放大到全局供应链上。在以往的服装分销系统运营中,所谓的物流管理,只是管理归属于公司自己的这部分商品,只要是卖给了代理商或者是加盟商的商品,都不再是物流管理的范畴了,因为从传统意义上而言,那部分已经成为“销售收入”,已经没有必要进行关注了,需要关注的是自己仓库中还没有卖出去的商品。甚至更有一些分销型企业,由于组织机构划分不当的原因,每个部分只管自己的“一亩三分地”,物流部只管总部仓库,每个分公司都会有一个独立仓库,由于分公司与总部独立核算,因此分公司的库存也由分公司自己负责,不管是卖得了还是卖不了都和总部无关,到了年底再按销售来考核业绩便是。这个时候总部与各代理商、分公司之间在物流业务上,只有一个简单的配发职能,像分销型企业非常重要的职能如调拨、退货就无从谈起了。

而如果采用“供应链物流”的模式,此时企业要关注的是自己整个营销网络中所有商品流通情况,包括总部仓库、各地配送中心、代理商仓库、门店仓库等所有商品的状况。只有实现了“供应链物流”,对营销渠道内所有的商品进行监控,才能够及时响应服装行业的小批量、多批次的需求,及时地按照营销网络节点中的不同需求进行及时传递、汇总,然后组织采购或生产,再根据不同的需求进行分流、配送,或者是根据区域条件组织调拨,而此时参与调拨的营销节点不只是公司直营体系,而且还包括了代理与经销体系,这样就能够确定整个营销网络的物流运转能够高效与及时。同时采用这种模式,就可以完整地构建“三级库存体系”,包括总部、二级渠道、门店,并实现三级库存体系之间的实时联动。

同时,采用“供应链物流”的一个重要前提就是,必须要有强大的ERP系统做支撑,因为对于三级库存体系,要实现物流节点之间的实时互动,首先就要有一个“信息中枢”,能够从供应链的高度去进行物流调度。这个“信息中枢”就非ERP系统莫属了:从信息的收集、传递,到各部门的协同、配合,到业务流程的规范化,再到物流效益的分析都可以从系统中得到体现。

3.对商流货流进行分流,实现物流成本最优及速度最快。物流的成本与速度是一对矛盾体,企业总是想能够降低成本,同时也能够提高物流速度,但是在服装企业传统的运营思路下,遵循的是货物先到总部仓库,再从总部仓库分发给二级渠道,最终再到门店上市进行销售,这个思路采用的是“三级库存体系”的思路,但却是一个比较僵化的思路,也是物流与商流统一的模式。采用这种模式的最大初衷是因为不同级别的营销网络,其结算方式不一致,如:服装分销企业与下级代理商结算,下级代理商与二级经销商结算,所以按照这种结算关系,就只有一层层地进行物流的配送。但因为服装行业的销售周期短、周转要求快的因素,必须要打破这种传统模式,实现区域配送中心进行扁平化配送,就是由服装分销企业上游的品牌商直接配发到服装企业的区域配送中心,往来结算则由分销企业与上游的品牌商进行。然后再由区域配送中心直接配送到终端门店,实现物流直达,而对于代理商、经销商而言,他们不再承担物流的职责,只要专注于营销与市场的工作即可。这样原本存在四次物流中转的过程用两次就可以完成。但对于“商流”而言,往来单位之间的结算还是照营销网络的上下游关系进行结算。但物流网络成功地实现了与营销网络的分离,按照最为高效的物流模式进行周转。这样的话,就可以实现物流周转速度的最快,同时减少了物流周转环节,实现物流成本的节省。

对于这个环节,由于实现了“商流”与“物流”的分离,等于是要做两本账,一本是往来账,一本就是物流账。在手工模式下,一本账,企业尚且做不清楚,如果这个时候要求企业做两本账,那就有些太强人所难了,特别是这个“往来账”还有很多虚账,就是发生一个物流动作的时候,同时可能会发生几笔往来账,情况就更是复杂了。而如果企业在应用ERP系统的情况下,只要设定好业务规则,按照业务规则进行运营,系统就能够自动实现“两本账”的同步,这样也就达到了“商流”与“物流”的分离,但不会出现业务混乱的情况。

4. 物流管理与财务一体化,以财务成本及效益为杠杆设定物流效益。 物流管理与财务一体化,这个看似容易的事情,但在手工的物流管理模式中,是先有仓库的台账,然后再有销售部门的销售指令,采购部门的采购指令等汇总之后,汇集到财务部门,生成财务凭证之后才能得到相应的财务指标,而且财务有一个结算期,一般都是按月来结算,这就意味着一个月30天,至少有28天财务与业务是没有关系的,从这个角度来说,物流管理与财务管理的脱节可见一斑了。而如果说要实现“向物流管理要效益”的目标,就必须为物流管理设定绩效目标,不然的话,你连目前的差距、问题在哪里都弄不明白,或者要弄明白都已经是下个月的事情了,再进行调整的时候就已经晚了。所以物流管理与财务管理的同步,也必须提上日程,前面说到了“两本账”的统一,其实也就是物流管理与销售管理的统一,在这里需要再加上一个统一,就是“物流管理与财务管理的统一”。同时以设定数字化的物流管理目标:如物流占销售额的百分比、库存销售比、需求响应天数(以到位为准)等等。设定了这些物流管理的目标之后,通过ERP系统及时地了解这些业务目标,并根据具体业务进行重新调整,达到以绩效杠杆去驱动物流管理进步的目的。

5.重新规划物流配送网络,兼顾需求响应及时与配送中心成本。在ERP系统的应用初具规模之后,就可以通过物流管理的效益来评估现有的物流网络是否合理,根据门店的销售速率、物流在途天数、门店库存保有量、配送中心仓储量等因素,对物流配送中心的分布进行重新规划,达到区域覆盖合理化,如若在某个区域的物流网络太过于密集,就会导致物流网络中商品沉淀太多,这样对于过于密集的物流网络进行规划就显得非常必要了,这也就是减掉物流网络成本,向其要效益的关键一步。