２００９年：中国百货行业的成长式生存

刘　晖

对于2009，百货的危机挑战已经成了业内热议的论题。那么，什么样的企业可以生存，明年百货又要做哪些工作维持自己的良性发展那?

说道这里我不得不说一下商务部推出的百货“金鼎”工程。“金鼎”工程是商务部集合了大量专家、业内资深经理人制定的一套百货评比标准，应该说完全可以涵盖当前百货公司应达到的基本管理内容和应进行加强的重点细节。当然，因为其推出的时间比较短，其中也有待更新和完善的地方。下面，我就节选一下这里的主要内容供大家分析参考。

一、财务状况：

一个百货公司的财务状况可以直接反应出百货公司自身的经营状况。同时财务安全又是最重要的风险控制指标。表格1是“金鼎”手册里规定的相应指标。

在这里我要补充的是这样一些内容。

1流动负债控制和流动资产的对比分析。

零售企业中流动负债最大的一块是供应商的应付账款。那么，大家有个常识，流动负债越大企业的现金流状况越好。为了保证现金流风险的可控，百货公司都将自己的帐期尽量变长。但是，这也给零售企业埋下了隐患。一般说百货公司的流动负债占到了总负债的95％以上，而支付供应商账款占到了流动负债的6成～7成。因此，在流动资产的中的货币资金项目里的数字必须大于流动负债，以保证企业不会因为负债到期而“周转不灵”。但是，销售额的下降又会直接影响货币资金的收入，很有可能在某个时间造成现金的枯竭。

处理的办法大致有三个：

其一，大量发行储值卡。通过不高于银行利息的基础上进行奖励销售，推高货币收入。

其二，错动结款周期，防止集中结款。

其三，加大大客户营销，特别是政府和事业单位的赊购赊销。并以此做为优质债权对银行进行抵押，获取短期贷款。(目前政府正在做这方面的努力)

2费用的管理

首先，费用的增长率必须小于业绩的增长率。同样，当业绩下滑时，费用也应当是负增长的，比率要高于业绩下滑的速度。我之前的文章也说过，百货的费用中，电费、人事、企划作为可控费用的三巨头是最值得我们注意的。而裁减人事费用又是目前最简洁的办法。

其次，通过连锁发展整合总部功能，加大集约化管理降低费用也是百货发展的必然。

其三，暂时关闭不盈利门店，将费用率降低。

其四，尽量不要开新店，防止费用的突然暴增，继而影响现金和负债的冲突。

其五，严格按照费用率控制支出。

3利润的控制

目前，百货公司利润提升的手段比较少。一般可以通过自有品牌开发的比率和自营经销品牌的比率来解决。

二、顾客管理

顾客管理其实是老生常谈的内容了，应该说很多百货在这个方面也做了些工作。但由于其见效周期长，投入的成本高没有引起足够的重视。目前顾客管理大概涵盖以下三个方面的内容：

1在CRM系统支持下的VIP管理。

2顾客满意度管理。

3客诉管理

其中据我公司调研，百货客诉管理是各个公司起步最早，做的最好的内容。而顾客满意度管理近些年得到了应有的重视也取得了很好的成果。发达地区的百货店都进行了“神秘访客”类的服务调查。但是，CRM管理系统没有得到重视，拥有CRM信息系统的就寥寥可数，而VIP动向周报，月报，季报，半年报，年报的分析报告体系就更不必说了。

另外，VIP销售也应该得到我们的重视。“金鼎”表格4的内容要求百货VIP达到30％，这个标准定的有些低了。在我们看来，VIP销售金额应在40％以上，若能保持在50～60％就完全可以保证自己的销售的稳定性。同时，也可保证竞争的优势。

三、企划控制

企划控制的前提是对费用的精算。目前看百货企划的粗放管理仍然是亟待解决的问题。对销售的预测往往不准确，企划投入与产出的效果没有历史数据的累积，因此每次活动都是短期决策的结果，而不是推算的结果。

另一方面，企划毛利控制的目前也是一个难题，尤其是在企划活动之前如何进行计算。目前，我见到的部分企业是通过计算机模拟推算初步核算企划毛利，误差在正负2个点，还算不大。根据实际经验来看，满送的毛利水平准确计算是比较难的而且不好控制，满减的相对明晰。

综上，百货公司在2009年应该是补课的一年，把前些年的欠账都还上。对比很多发展的比较早的百货，绝大多数新店都在，业务管理、财务管理、促销管理上存在着重大的漏洞，弥补它们才是真正的生存之道。靠几个企划创意，靠大规模的折扣就可以生存的时代已经过去。