论供应链合作伙伴关系利益机制探究

[摘 要]随着经济全球化步伐的加快，企业仅凭自身所拥有的资源去参与激烈的国际竞争已远远不够，从供应链合作伙伴关系利益角度出发，探究供应链合作伙伴关系利益形成机理，可以帮助企业提高对供应链合作伙伴关系利益的认识，有利于建立相应的保障机制，为企业建立良好的供应链合作伙伴关系，维持并提高整个供应链的运作效率提供指导，保证整个供应链上合作伙伴关系良好运作。

[关键词]供应链合作伙伴 供应链合作伙伴关系利益 利益机制

作者简介：王贵生（1963-），男，汉族，吉林省长春市人，吉林建筑工程学院教师，讲师。

一、供应链合作伙伴关系利益的含义

供应链合作伙伴关系(supply chainpartn ership，SCP)一般是指：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系的目的，在于通过提高信息共享水平，减少整个供应链产品的库存总量、降低成本和提高整个供应链的运作绩效。获得较高的长期利润是供应链合作伙伴关系得以稳定保持的最根本的保持与最直接的动力。

不同企业在市场机遇的驱动下，以顾客需求为导向结成的供应链合作伙伴关系，是一种动态联盟，它并不能改变企业之间的竞争关系，这是由市场经济的本质特性所决定的，其合作只是有限范围内的竞争性合作。

二、供应链合作伙伴关系利益的形成机制

（一）直接经济效应：在供应链合作伙伴关系中，由于供应商、制造商、分销商、零售商通过信息网络，共享市场需求信息，生产与消费可以进行物质上的虚拟、信息上的真实接触，这样大量资源的迂回就不再生产，交易成本大大降低，市场规模得以扩张。

（二）规模经济效应：规模经济又称“规模利益”，指随生产能力的扩大，使单位成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。这种合作伙伴把不同企业的资源联合起来，形成优势互补，各要素得到最佳使用，总体效益得到提高，单个企业不扩大规模就可以获得相应的规模经济效益。通过供应链合作伙伴关系，企业间可以实现资源共享，互通生产经验、营销渠道和知识经验，大大节约不必要的重复费用与消耗，不仅创造了企业获利的机会，而且无形中扩大了企业的规模界限与获利的空间。

（三）增长极效应：增长极的概念是由法国经济学家弗朗索瓦·佩鲁最先提出，根据佩鲁的思想：增长极是经济空间中在一定时期起支配和推动作用的经济部门，凭借其具有的规模经济及较强的创新能力和增长能力，通过外部经济和产业间关联的乘数扩张效应，推动了其它产业的增长。后来由另一位经济学家布德维尔继承研究了佩鲁的理论，并扩展具有空间地理概念的增长极理论：增长极是主导推动型产业的空间聚集体，这些产业聚集在一起形成具有规模经济效益、高创新能力、高增长率，并能促进周围区域经济增长的中心区位。在供应链合作伙伴关系中，上下游企业聚积在一起，其实质类似于价值链一体化，即将价值链上相关联的企业紧密连接在一起，克服时空范围的限制，并发挥协同效应，产生更大的效益。

（四）信息经济效应：在供应链合作伙伴关系中，信息高速而有效地流动，业务透明度很高，简化了生产经营的流程，节约了因工业框架局限而不得不不付出的物耗和无效环节，是企业内外环境信息传递迅速，通过理顺供应链结点端对端信息流通渠道，让企业信息在市场与流通中体现价值杠杆的作用。

（五）速度经济效应：通过零售商和生产厂家建立良好的伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点以及订货补充等经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品，用来实现销售额增长、客户服务的最佳化。对所有的商品单元条码化，利用EDI传输订购单文档和发票文档 ，增加内部业务处理功能，采用EDI传输更多的文档，与贸易伙伴密切合作，采用更高级的策略，以对客户的需求作出迅速的反映。可以快速地推出新产品，满足顾客的需求，从而获得在速度上相对竞争对手的更高的经济效益。

三、供应链合作伙伴关系利益机制的表现形式

（一）减小不确定因素，降低库存：随着市场需求不确定性的增强，合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险。供应链合作伙伴所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。

（二）快速响应市场：随着时代的变迁、社会的发展，当前制造型企业逐步以多品种、小批量生产方式，取代了单一品种(少品种)大批量生产方式。在当前多元化市场需求形势下，如何加强制造型企业生产快速响应机制来适应快速多变的市场环境集中力量于自身的核心竞争优势，能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。

（三）加强企业的核心竞争力：“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的文章中提出的，他们指出：核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。核心竞争力已经成为当今企业市场竞争成败的关键因素，更是企业能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。

（四）用户满意度增加：产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。

（五）降低交易成本：科斯认为，交易费用应包括度量、界定和保障产权的费用，发现交易对象和交易价格的费用，讨价还价、订立合同的费用，督促契约条款严格履行的费用等等。交易费用经济学理论认为，节约费用是企业内部精细生产、外部组织内部化、寻求合作伙伴并建立战略联盟的动机。交易成本是企业组织模式变动的原因，是供应链成本管理的重要方面。

四、影响供应链合作伙伴关系利益机制形成的因素

（一）高层态度。良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层负责人赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。

（二）企业战略和文化。解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化。在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。

（三）合作伙伴能力和兼容性。总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等。

（四）信任。在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要。

参考文献

[1]谈海霞，朱丽娜， 供应链中的机制问题研究，物流科技，2004年第28卷总116期，P72P74

[2]陈志祥，马士华， 供应链企业间的合作对策与委托实现机制问题，科研管理，1999年第6期第20卷P98P102

[3]徐贤浩 马士华， 供应链企业之间合作对策研究，华中科技大学学报，2000年第8月第24卷第7期P376P379