从上汽并购双龙事件探讨跨国并购整合问题和对策

黄寒春

摘 要:经济全球化、信息网络以及技术、产业不断升级使得跨国并购成为跨国企业实施全球经营战略的重要方式。中国企业也尝试走出国门,但相对发达国家跨国并购尚处于经验积累的探索阶段。本文结合中国国内汽车行业首次重大跨国并购——上汽并购韩国双龙,探讨现阶段我国跨国并购在管理和文化整合上仍存在的问题,进而提出如何实现有效跨国并购整合的建议,具有现实以及探索性意义。

关键词:跨国并购整合 问题 对策

中图分类号:F276.7文献标识码:A

一、引言

20世纪80年代至90年代,并购取代“绿地投资”成为当前企业最为普遍的开拓异国市场的方式。众多学者认为,基于对外扩张的并购给企业带来的增长效应远远大于企业内部生产能力。而跨国并购已成为众多公司用来扩张海外市场﹑获取先进技术﹑完善产业链﹑寻求投资多样化等的重要手段。我国跨国并购也呈蓬勃发展之势,国内跨国并购如中石油和中石化收购海外油田,联想收购IBM全球PC业务、TCL收购阿尔卡特等。然而,从并购长期绩效来看,众多跨国并购并未产生相应的协同效应,反而牵制了主并企业的发展,给主并企业的财务数据和公司形象“抹黑”并造成不好的影响,最终主并方不得不放弃被并企业。波特(1987)通过研究世界500强企业,得出70%的企业由于并购后双方不能很好整合而在并购后5年不得不把被并业务或企业分离出去。针对此现象,相关研究认为跨国并购的失败主要来源于并购后的整合过程,即企业并购后的整合策略决定着整个并购的成败。

2009年2月6日,韩国首尔中央地方法院下达了韩国双龙汽车株式会社(以下简称“双龙汽车”)进入企业回生程序的公告,宣告了国内汽车行业首例跨国并购——上汽收购双龙的4年整合长跑以失败告终。下文我们将结合这起案例,从其并购后的整合管理工作来探索跨国并购整合的问题并分析对策。

二、 跨国并购的整合管理问题

并购整合管理主要集中于对被并购企业战略整合、资源整合、人力资源整合、技术整合、财务整合以及文化整合等方面。下文将聚焦上汽跨国并购双龙在战略整合管理、人力资源整合管理、技术&研发整合管理、文化整合管理四个方面来研究其跨国并购整合问题。

(一)战略整合方面。

自2005年1月上汽成为韩国双龙第一大股东后,并购双方首先在战略目标上就未达成一致:作为并购方而言,上汽意图通过收购整车制造企业,获得海外的技术平台的支持,因此上汽将双龙定位于技术平台。而双龙并不认同这样的定位,双龙员工与工会明确要求的是平泽双龙工厂在上汽全球战略中的位置和作用,他们最为担心的是双龙被上汽收购后,核心技术和生产设备可能会被转移到中国,导致双龙在韩国的工厂收缩甚至关闭,最终影响到员工的雇佣问题。

(二)人力资源整合方面。

其次,作为主并方的上汽公司对双龙公司人力资源上的整合不力:由于并购初期“不裁员”的承诺使得上汽陷入所有者的弱控制环境中,几乎丧失了对双龙的资源配置权以及人事的调配权;并且以苏镇琯为代表的原管理层的留用,不仅不积极推动整合工作,反而阻碍并购后的整合工作。而上汽违反并购时的承诺,2006年的大规模裁员和削减工资也使其与工会的矛盾愈演愈烈,工会则不断以罢工的形式坚决抵制为上汽提供技术支持和进行战略合作,极大地阻碍了上汽整合计划的实施。

(三)技术研发整合方面。

另外,上汽为顺利促成此次跨国并购,在并购伊始即与双龙制定了特殊协议:公司为新项目的开展、研发的投入、品牌的提高必须建立中长期计划,保证每年有一定规模的投入;保持双龙汽车的品牌和经营的独立性;公司的研发机构保留在韩国国内;公司为开拓中国市场,尽可能地利用上汽在中国国内的销售网。协议极大地去保证双龙并购后的独立和长期发展,却不符合上汽为获取海外技术支持而并购的初始战略目标;协议中保持双龙研发机构的独立性也使得上汽的技术整合也大大受阻——上汽对双龙进行长期的研发投入却不能分享研发产出,一直贯彻执行的“One Family” 的R&D理念和R&D系统也无法使得双龙认可和融入。

(四)文化整合方面。

跨国并购的文化差异(Culture Distance)对主并企业是既有利又有弊的:一方面,文化差异作为不确定性的源泉,需要企业花费高额成本来增强文化整合,并且文化距离太大会导致不同文化背景下员工的内部冲突;另一方面,主并方和被并方的文化距离也使得主并方可以通过文化整合来扩展其知识库,从而可在全球范围形成具备自身特色的企业能力。这两方面都说明了跨国并购的过程中,不能忽视文化整合对顺利实现跨国并购的必要性。

韩国的独特民族文化充分体现在其强烈的民族自尊心和爱国心,自强自立,处处维护集体和国家的利益。上汽入驻双龙后,首先,留任原管理层一方面照顾到企业员工的忠于原主的心态,但另一方面也使其放弃了深入了解和引导韩国企业文化的机会,流于形式的宣传和口号亦未能达到文化整合的目的——构建员工的核心价值观,从而错过了文化整合的最佳时机;其次,双龙的员工始终担忧上汽的入驻会转移其内部设备和技术成果使双龙的核心竞争力下降,进而使民族产业受挫和社会就业受到影响,因此对上汽的一系列技术合作(上接第93页)规划产生了民族对抗和防备情绪;最后,上汽违背当初对员工“不裁员不降薪”的承诺,后期由于销量减少,董事会提出减少工资、冻结晋升、晋级、新招聘、暂停福利等大幅减少开销的提议激起工会集体罢工,而后虽然得到缓解,上汽却依然未重视文化差异和进行文化整合,绕开或规避矛盾而不直面去解决矛盾,从而导致双方矛盾冲突的升级和爆发。

(五)小结。

综上可得知,战略目标的整合失败、人力资源整合不力、一直未能实现的技术和研发整合、跨国文化差异的整合失败,都说明了上汽的整合管理工作几乎完全没有发挥作用,或者可以说,上汽在并购后没有迅速主动的去开展整合工作,是此次跨国并购失败的重要动因。跨国并购的主并方一昧的顺应国际潮流追求并购,不断妥协被并企业,轻易的放弃自己在被并企业中的管理地位和一些必要权利,会造成其置身事外而无法顺利完成并购整合工作;而并购过程中忽视双方的文化差异和文化整合管理,亦不可能实现自身跨国并购战略目标。

三、跨国并购整合的对策分析

综合上汽并购双龙的整合问题,本文提出以下几条建议:

(一)明确并购的战略目标,详细考察被并购企业的现实状况。

跨国并购不是走国际路线和追求时髦,跨国并购动辄花费几亿、几十亿美元,其金额巨大甚至超过主并企业自身的价值。因此进行并购前,对被并方要进行周详的考察包括对企业文化包容性、核心技术以及品牌竞争力、市场、地理环境、所在地政策等,全方位分析并购是否符合本企业的战略定位以及能否实现“1+1>2”的协同效应,从而制定出相应的可行性报告和并购整合计划,为并购整合工作做好准备。

(二)完善公司人才机制,培养跨国管理型人才。

跨国并购的整合工作难度很大且是个长期的过程,语言沟通、文化交流、组织适应和领导风格等都对执行整合工作的管理人员提出了很高的要求,需要公司引进或培养一批既懂中国国情又有跨国并购和整合经验的国际型人才来胜任整合工作。公司通过选派优秀管理人才到跨国跨地区分部锻炼、出国进修等途径对其重点发展培养,努力提升他们的管理实践能力和学习创新能力,注重培养和提高其跨文化交际能力,为以后的管理和文化整合工作打好基础,不断打造跨国管理人才。

注释:

即构建基于合作和全面融合的研发中心的整体工程开发体系。具体体现为:ONE 组织机构,ONE 技术团队,ONE 工作方式,ONE决策流程,ONE交付模式。

参考文献:

[1]袁庆宏.中国企业跨国并购中的劳资关系问题-上汽双龙公司在韩工厂罢工风波引发的思考.中国人力资源开发.2008.

[2]马金城,王磊.所有者弱控制环境下跨国并购整合效率的缺失.财经问题研究,2008(11).