提高物流效率是关键

大福，是全球最大的物流系统集成商及关键设备供应商之一，集咨询、设计、制造、施工、售后服务于一体。自1937年公司成立以来，大福在包括美、英、德、中、日、韩在内的全球18个国家和地区建立了生产和销售网点，为各类企业提供了最佳物料搬运系统及整体解决方案。在服务中国市场的25年中，大福的客户遍及医药、汽车、食品、烟草、乳业、家具等多个行业，其产品和服务受到广泛认可。在去年5·12汶川大地震中。由大福规划实施的离震中不远的重庆医药股份有限公司和平物流中心自动化立体仓库以及成都伊利有限责任公司冷饮事业部一座自动化立体冷库均安然无恙，更凸显出大福作为物流系统制造和集成商的领先优势。

朱力，1992年毕业于哈尔滨工业大学结构工程系；1998年在日本博士毕业后进入株式会社大福系统规划技术部。2005年初，任职大福自动化物流设备(上海)有限公司E6部长，负责FA＆DA事业部中国市场物流系统的集成规划。直接主持规划实施了伊利乳业金川项目、日立化成多库集成、重庆医药配送中心及香港大家乐冷库等几十项物流系统。在自动化物流配送／物流流程优化的领域中，对于多业态的复杂系统集成有着丰富的实践经验。朱力同时拥有大福公司50米级立体仓库关键技术的专利权。

记者：您如何看待目前医药商业企业的经营现状?从物流角度看，它们应该通过哪些方面的建设来提升自身竞争力?

朱力：目前，国内大部分医药商业企业存在着高销售额、高费用率、低盈利率的普遍现象，医药商业的平均利润率不足1％，更多是在0.5％以下。即使如此，它们还面对着可能因物流效率过低而失去客户的危险。

不过，随着我国道路运输状况的日益完善，医药商业企业开始从不同方面进行物流系统的优化。首先是整合分散的配送中心或建立合理的中央配送与区域配送，节约大量的土地租赁成本和高额的运输成本，进而减少人力成本。其次是合理化医药商业企业内部物流流程。其实有多大幅度的销售增长率是企业规模发展中可见的结果呢?而物流带来的效益是实实在在的收入。我们可以简单地算一笔帐；假定以目前的企业规模，如果想获取2％的利润率，那么销售额至少要翻一翻，在竞争日益激烈的今天可谓任重而道远。但是基于高效的医药配送等物流优化，节约1％的物流成本可以说是近在咫尺，这样一来同样达到了销售额翻一翻的效果。所以尽管物流不是一个产生利润的环节，但是它扮演着能给企业带来明显变化的重要角色。另外，从节约运行和运输能源消耗、减少环境污染上讲也算得上是对保护地球的间接贡献。

记者：应该如何进行医药商业企业配送中心的建设，涉及哪些技术和设备?

朱力：医药商业企业通常有几种不同的业态，如医药批发、医院／社区配送、医药连锁零售和3PL业务。每个业态的比重不同或者说企业的战略目标／投资规模不同等也决定了配送中心中采用的核心技术与设备的不同。这也是尽管医药商业企业很多，但各自的配送中心却不尽相同的原因之一。根据品种多、批量小的普遍特点，通常注重的是保管技术、拣选技术、复核技术和多订单、多区域货物的出货整合技术，而针对不同的技术需求也有多种多样的设备来满足。比如，托盘式／料箱式堆垛机常常在FIFO(先进先出)等管理基础上发挥着保管优势(图1，2)，数字拣选系统DPS(图3)是针对拆零拣选的一种选择，计算机复核(图4)是校准过程中比较有效的环节，而自动集货和按订单／配送路径分别出库的机能往往由滑块式分拣机(图5)来实现。但不是所有的上述设备都适用于一个特定的医药企业配送中心，根据企业的运行模式来量身定做往往能取得很好的实效。

记者：医药商业物流系统建设中主要有哪些技术难点?贵公司认为应该如何解决?

朱力：医药商业企业的物流系统建设往往有以下几个难处理的环节：部分拆零药品缺乏条形码，同品规不同包装、需要出货验证和退货环节等。

这里特别想说明的是药品包装上条形码缺乏的问题。我们在超市购物时都对收银员扫描商品条形码的动作习以为常，但奇怪的是对于这么强调重要性的药品来说，我们国家许多药品的包装上却没有条形码!条形码技术已经是一个很成熟的技术，是目前应用最普遍、最经济的一种信息自动识别、自动采集的技术，但医药行业却在实施药品条形码化管理上大大落后于时代。资料显示。根据一项总样本数约为10000的药品抽样调查，约有30％的药品包装上没有条形码，其中5000多个处方药中有35％的品种没有条形码。2008年，国家药监部门推行了“中国药品电子监管码”来识别药品的批号信息，即为每件药品赋予标识，每件产品的电子监管码唯一。实施“一件一码”。但据统计，在已发布批文的196273个药品中。进入电子监管范围的只有3422个“四大类”特殊监管药品，总比例只占到1.7％。这就使医药流通企业的拆零拣选，特别是复核阶段产生了很大的困难。综观国内医药配送中心的现状，不难发现由此引起的复核人员／设备投入、复核效率极低的现象普遍存在。为了解决这一矛盾，我们提出了库内事先贴码、按SKU投入拣货核对策略、实施与制造商信息共享文字识别等技术解决方案，很大程度上提高了拆零、复核的效率。

此外，面对上万种SKU和频繁的订单处理，如何有效解决药品种类繁多带来的存储与订单拣选难题也是一个着重点。这就要回到物流配送的原点，除了通常所讲的ABC分析之外，主要是以流程简洁流畅、作业内容分类明确、作业方式简单、需要思考的动作最少、行走路径最短等所谓“低级”思路来实现高效的存储和拣选。这也使设备的选定要给物流流程让路，也就是说，合理的做法是物流应该先行，不仅要先于建筑设计，还要先于物流设备选型。一些有效的做法是托盘、箱、零品分区存放，药品双补策略，拣选订单并发策略，设备合并订单策略等，用以缩短订单响应时间。

同时信息技术的应用也是提高效率的关键之一。在物流系统中，WMS就像人的中枢神经系统。要完成作业任务管理以及库存管理。在同样满足运作的基础上，一个成熟的WMS系统往往会带来意想不到的附加效率。

记者：在整个医药物流体系中，配送中心的地位极其重要。您认为在规划建设配送中心过程中应特别关注哪些因素?

朱力：除了前面所讲的技术难点之外。物流系统建设过程中还会遇到其他相关因素，比如配送中心定位问题、销售市场规范、订单截止时间、发货要求时间、库内人员调配等。医药配送中心的建设已经突破了内部物流优化的概念，尽管还没有涉及SCM整个物流链，但是与上下游之间的关系也成了规划中不得不考虑的要素。尤其要提的是，市场竞争的日益激烈使得提高物流配送效率变得越来越关键。

简单地讲，A容户向配送中心要货，药品

数量不多，但是要求马上送货。从配送中心的角度来看，这么少的物流量却要花费大量的人力物力和浪费运输成本，实属低效的运作。但是如果不出货的话，A客户马上会说那我们向其他公司要货，以后也不从你这里进货了，配送中心有着失去客源的风险。所以发货要求的合理化成为每个医药商业企业面临的棘手问题，也是在物流系统建设中应特别注意的问题之一。靠强行制度或命令方式不太符合中国的现状，而且许多医药商业企业也没有达到那样强势的地位。解决这一问题比较有效的方法之一是增加对客户的服务，比如替客户掌握安全库存并及时补货；进一步的话管理客户的库存。再尝试取消客户存储仓库而由自己的配送中心直接配送，同时以低价获取上架业务等来提高配送效率并扩大赢利范围，最终取得双赢。

记者：您认为一个优秀的医药物流系统的成功实施需要哪些保证?

朱力：一个医药物流系统的成功与否很大程度上取决于两个部分，一是客户的准确定位。一般客户都是在扩大发展的过程中要投入新的配送中心。已经运行了多年的经验使得客户自己最了解自己的特点，对业务流程的各个环节了如指掌。但是企业的发展方针又不是作业人员所能决定，这就要求决策层制定准确的战略方针，运行者提出现场的需求，两者的结合会使得新配送中心的定位和方向性更加清晰。另一个要素是要有丰富经验的系统集成商的参与。从前面的叙述看得出，好的医药配送系统不是设备的堆积，而是有效的运行机制，这就使系统的规划显得尤其重要，而这一点正是经验丰富的系统集成商的优势所在。

记者：贵公司能为医药商业企业提供怎样的产品和解决方案?优势体现在哪些方面?在国内有哪些典型客户?

朱力：如前面所讲，大福首先是物流系统集成商，与许多厂家单卖设备不同，本公司集中于系统工程的集成规划及关键设备的供应，这是公司战略方针的体现；另外，掌握客户物流特点并根据行业经验来提供性价比高的解决方案是公司的强项，也是最大的优势之一。尽管目前情况有所改善，但许多国内客户仍然有误区，一谈及物流中心规划就马上问某某设备多少钱一台，往往忽略了物流中心最重要的定位、规划和功能，这还是不成熟的表现。通常，在确定系统模式前要经过几个必备的过程，具体内容见图6。

大福的第二个优势体现在关键设备产品线的丰富及完全自己设计、制作、安装和调试上。同时关键设备在日本总公司按同一标准制造，随时更新投入最新技术，完善并支持各个现地法人健全的售后服务。这也是在全球范围内保证大福产品质量的关键所在。目前在国内，除了阿斯利康药业、重庆医药等已实施的客户以外，还有几个大区域医药商业企业物流系统规划项目，有些已经进入到最后的系统确认阶段。