以事业部制创新中小企业融资服务

翁国华

中小企业融资难是一项世界性的课题。在当前的金融危机背景下，破解这一难题更有了异乎常日的特殊意义。特别是对中国金融界而言，受制于不完善的外部环境和传统银行的固有经营思维，在这一领域一直鲜有体系化的建树。作为一家中型商业银行，中国民生银行以建立专业化的内部事业部为核心，在中小企业金融服务的全面创新上进行了探索。

2008年，民生银行仅专营中小企业金融服务的内部事业部——工商企业金融事业部就新增中小企业授信约250亿元，其中年末贷款余额较年初增长177%。同时，该事业部的不良率（五级分类法）仅为0.7%，控制在较低水平，被政府部门的有关专家评价为“初步达到了中小企业金融业务的商业可持续要求”。

建立专营机构发挥体制优势

探索对中小企业融资难的破题之道，必须建立系统化的思维。而民生银行系统探索的核心和总纲，即是成立专营中小企业金融服务的内部事业部，在中小企业金融服务领域确立体制优势。

2008年1月，民生银行专业服务中小企业的工商企业金融事业部成立。该行通过改革与整合，将长三角区域的中小企业客户和销售、管理团队从原分行业务体系中分离出来，纳入工商企业金融事业部。该事业部总部设在上海，并在长三角地区设立了6家区域总部开展直接销售，首批专业服务中小企业的人员超过400人。

事业部作为相对独立的业务单元，在多个方面有着明显的体制优势：

有效提升了团队的专注性和专业化水平。在原先的“总、分、支行”体制下，银行客户经理不实行专业分工，“大、中、小客户通吃”。由于大客户业务具有“做一单管吃三五年”的特性，因此客户经理普遍有“垒大户”的思想，导致“大客户驱逐中小客户”成为常态。在工商企业金融事业部，由于客户经理只能从事中小企业业务，小企业部的客户经理更是只能拓展小企业客户，其专业化和专注性得以有效提升。相应地，事业部内的中后台管理人员由于同样只受理中小企业业务，其专业化程度也得到了保障。

财务核算相对独立，资源配置更为倾斜。利用现有的会计系统平台，通过对业务处理数据加注中小企业业务专门标识的方式，初步实现了中小企业业务的单独核算。民生银行还加大了对中小企业业务的信贷资源配置力度，在2008年初确定信贷规模时，就提出将全行全年900亿元新增信贷规模中的150亿元分配给工商企业金融事业部；同时基于中小企业业务的特性，给予了该事业部差别化的存贷比考核指标。

实行差别授权，提高授信效率。为确保授信审批的时效性和市场贴近性，工商企业金融事业部实施差别化授权和评审官派驻制。根据各区域信用环境、产品风险度和审批人素质，给予授信评审官不同的授权；该事业部还不断深化差别化授权机制，通过建设多层级、多通道的有权审批人体制提高评审效率。

构建差异化的激励机制。设计和建立了一套不同于大公司业务的激励约束机制，分别制定了各类人员和各级团队的考核评价办法。在考核中，以盈利能力为重点，兼顾财务、客户服务、内部流程、学习成长四大方面，建立全方位的平衡计分卡考核体系。在考核导向上注重短期指标和长期发展的结合，同时更注重团队的集体发展，比如对业务部负责人不考核其个人业绩，客户经理考核在一定比例上与所在团队整体业绩挂钩。

探索商业模式谋求持续发展

要谋求中小企业金融服务的持续发展，必须在商业模式的探索上有所突破。在这方面，民生银行工商企业金融事业部主要开展了以下探索：

重视调查研究对业务发展的指导作用。从涉足中小企业业务之初，该事业部就提出“调研为本，规划先行”，规避业务发展的盲目性和低层次。方法上采用内外结合、上下协同的方法，即内部调研规划和外部专业机构研究相结合，事业部内总部、区域总部和业务团队共同参与，从不同的层面和维度来完成整体和细分市场的调研和规划工作。并在实践中对规划不断修正，确保优质目标客户群被锁定和成功开发。

构建适销对路的产品体系。在金融产品体系的构建上，该事业部主要是着眼于产品的标准化、服务渠道的多样化和对担保难的破解上。如针对中小企业融资需求“短、小、频、急”的特性，再造抵押贷款产品的标准化流程，开发了小额标准抵押贷款、标准抵押贷款等循环周转产品；针对中小企业担保难问题，设计了集群联保贷款、小额信用贷款等，还通过组合担保、应收账款质押、动产质押、专业担保机构担保等方式创新担保机制；该事业部还加大电子服务的建设力度，推出了“中小企业e管家”的网上银行业务；并针对小企业网上交易活跃的实际，积极与阿里巴巴网站联合开发网络联保融资业务。

搭建外部合作平台。中小企业融资难是一项社会性问题，因此民生银行十分重视通过外部合作平台的搭建谋求联合破题。在苏州，民生银行与苏州市中小企业局合作推出“中小企业成长伙伴计划”；在温州，民生银行与当地经贸委联合推出了“网上贷款直通车”业务，对于在线申贷的企业，给予授信审批的“绿色通道”待遇。各类社会中介机构，特别是专业担保公司、专业仓储监管公司、审计评估机构等，也在不断成为民生银行拓展业务和控制风险的伙伴。民生银行还有机融入国际元素，先后赴印尼金融银行、印度第一信贷、泰国泰华农民银行等考察了中小企业业务，并与泰华农民银行共同设计了中小企业专家评级模型，推出了联合贷款项目。

系统开展品牌建设。为强化市场、客户对专业金融服务的认知，民生银行重视中小企业金融服务品牌的建设。工商企业金融事业部率先在系统内建立年度合作品牌代理商体制，于2008年9月底确立了民生银行中小企业金融服务

整体品牌名“财富罗盘”及品牌伞体系。还通过多种形式宣传工作的开展，不断强化良好的品牌形象。

优化风险管理保障商业持续

风险管理是银行竞争力的重要指标，在相同的成本、时程及功能规格下，越能掌控风险的组织，致胜的机会越大，也更具有持续发展的条件。对于信贷风险较大的中小企业金融服务来说，风险管理显得尤为重要。民生银行工商企业金融事业部在中小企业风险管理方面形成了一定的特色。

变“防御风险”为“经营风险”。在传统观念中，银行只是一味千方百计地防御风险。事业部作为经营机构，追求的是风险调整后的资本收益率最大化，因而其风险管理理念也应与时俱进，突破原有的思想束缚和陈旧观念，变“防御风险”为“经营风险”。通过全员、全面、全流程的“三全”控制模式，将风险管理工作全方位、多维度覆盖至发生风险的各个环节；通过差异化、标准化、专业化的“三化”控制手段，有的放矢地对风险进行有效管理。

突破“唯押品论”，创新信贷文化。扬弃“唯押品论”的传统信贷文化，倡导以经营风险为核心的新型信贷文化，规范了事业部信贷文化的语言表述，并通过喜闻乐见的传播形式和持续的培训工作将其内化为全体中小企业服务人员的必有观念，把风险管理明确成市场人员和风险人员的共同责任。

创新风险管理机制。在保证授信评审时效性的同时，坚持民生银行“独立评审”的传统，采取了总行风险管理委员会向工商企业金融事业部派驻风险总监、事业部风险管理部门向区域总部派驻评审官、区域总部风险管理部门向业务部派驻风险经理的逐级派驻制，形成覆盖全事业部的风险管理架构体系。

创新“全覆盖、差异化”的制度体系。工商企业金融事业部风险制度体系的全覆盖和差异化分别从不同流程和不同产品角度体现。在流程方面，从贷前调查、授信审查、审批、评审监督到放款、贷后管理、不良清收，针对授信全流程的各个环节，都制定了标准化的管理要求；在产品方面，针对各类不同产品，也制定了完善规范的管理办法与操作规程，实施差异化的风险管理。

创新风险管理工具。针对小企业授信单笔金额小、依靠传统专家评审效率低、成本高等特点，民生银行工商企业金融事业部与国外先进同业合作，研发信用评级系统，同时着手建设符合国情的“信贷工厂”，建设批量化、标准化的处理流程。针对客户多、授信分散、风险管理工作量大的现状，设计了“Easy Warning”（“便捷预警”）风险信息预警系统框架，将通过该系统的自动查询、分析和报告等功能，实现授信企业的风险预警IT化。

创新品质监控打造管理工具

传统的品质管理作为一种降低缺陷的方法，被广泛应用于生产制造业。自九十年代开始，品质管理发展成一种提高企业竞争力和变革企业文化的方法，逐渐在金融服务业流行，为此民生银行工商企业金融事业部也专设了品质管理中心。

寻找关键接触点，强化品质监控。工商企业金融事业部初步建立了“客户关键接触点”管理模式，在与客户接触的、决定公司形象的每一个“关键时刻”，制订了一套独特的作业规范和管理标准，严格控制服务质量，缩小服务差距。针对在品质监控和流程管理过程中发现的所有问题，建立问题库，进行统计分析。根据瓶颈管理（TOC）九大原则，确定需要解决的重大问题。对于需要落实解决的问题，根据六西格玛理论进行闭环管理，提高管理执行力。

重视客户体验，持续监控服务满意度。该事业部十分重视客户的体验和感受，大力推进合同简化工作，使客户签章次数减少三分之一。民生银行还是目前为数不多的坚持定期对中小企业客户进行满意度调查的中资银行之一。2008年工商企业金融事业部先后6次向客户开展服务质量和廉政情况调查，反馈的满意度均较高。

建设管理工具，提升IT化水平。工商企业金融事业部自主开发了“作业管理系统”，该系统具备工作日志、统计查询、问题上报和系统监控等功能，改变了传统的管理理念和管理模式，便利了自下而上的信息沟通交流，提升了管理效率，加强了管理能力。该事业部还开发了“全面合规风险管理系统”，实现了“流程、岗责、考核、合规、品质和操作风险”管理的“六合一”，成为推行科学管理和信息化管理的又一强有力抓手。

强化团队建设提升专业水准

“人”是实施专业化服务和管理的最终主体，民生银行工商企业金融事业部也始终把团队建设摆在重要位置。

该事业部参考国际先进经验并结合本土实际，对直接接触客户的一线团队——业务部进行了劳动组合再造，颠覆从前客户经理“单兵作战”的作业模式，形成了“钻石型”的专业分工格局。一个“钻石型团队”，一般包括4种类型的角色：负责人、若干客户经理、若干客户经理助理和风险经理，其中风险经理由上一级风险管理部门直接派驻。每类角色分别负责各自领域的工作，它们相互衔接形成一个对中小企业完整的服务流程，同时各类角色及其工作在团队负责人的领导、协调下实现相互联系和互动。

为提升专业化水准，该事业部有倾向性地培育主要面向特定行业或者特定区域的专业团队；在风险评审人员中也倡导开展专业评审、行业评审，打破从前风险管理人员碰到什么项目评审什么项目的“万金油”传统。同时，通过培训活动不断实现从业人员专业能力和综合素质的提升。特别是与德国复兴银行、德国法兰克福金融学院开展联合培训，先后实施培训达30余期。自行独立开展客户经理、风险管理人员、中级管理人员和新员工等不同层面的多期培训，提升营销、管理技能，强化合规经营意识，提高识别、化解风险的能力。

该事业部还大力革新内部会议模式，把各类集中性会议办成干部员工的学习讲堂，先后邀请浙江省中小企业局、上海国家会计学院、上海市委党校、泰华农民银行等的领导和专家设坛开讲。

（作者单位：中国民生银行总行工商企业金融事业部）