行业危机之后，奶粉品牌谁领跑

李刚国

三聚氰胺事件，正伴随着三鹿这家拥有无数光环的乳业巨头的退市、变卖，夹杂着消费恐慌，逐渐留在了人们的记忆中。不管是存在问题的品牌还是幸免的品牌，不管是大品牌还是中小品牌，似乎一夜之间，都重新回到了同一起跑线上。

那场危机，让原有的行业格局土崩瓦解，在新一轮起跑中，哪一家奶粉品牌将实现领跑?

奶粉行业正发生怎样的变化

1谷底爬升的落后者。

事件以前，如果抛开三鹿，伊利、圣元、雅士利可以称作国产前三强；外资品牌中，美赞臣、惠氏、雀巢也绝对处于前列。这一排名基本被业内公认。

而事件之后的行业格局呢?先看一组最新的调查数据。

奶粉事件半年后笔者对某奶粉销售大省25个县市区(10个地级市，15个县)展开调研，共有9个奶粉品牌进入了各地销量的前三名(调查结果见表1)，表现最好的三个奶粉品牌是伊利、贝因美、多美滋，其中伊利在24个区域中位列前三，贝因美在22个区域中位列前三，多美滋在13个区域中排名前三。

而三鹿事件之前，该省奶粉销量的前三强主要为伊利、圣元、雅士利。

可见圣元、雅士利的市场受2008年的乳业事件的影响较大，没有迅速实现谷底爬升。而贝因美、多美滋、飞鹤的销售表现强劲，逆势而上的劲头明显。

2二线品牌弯道超车意图明显。

市场格局的变化背后，是产品铺市率的变化(详见表2)。铺货迅速扩张的五个品牌是：贝因美，飞鹤、摇篮、完达山、美赞臣。这说明部分二线品牌进军一线阵营的扩张意图明显，而且在市场中已经有所表现。

3外资奶粉正积极参与重塑行业格局。

来自官方的统计数据更令我们震惊：2009年1月份的奶粉进口量几乎是2008年同期的两倍，更是接近乳品事件前5～9月份的总量。这说明奶粉事件之后外资奶粉对国内奶粉行业形成快速冲击，是行业新格局塑造过程中的一支重要力量。

一线品牌突围之成败

在这次事件中，除了三鹿，损失最大的可能要数伊利了(摩根士丹利曾经预计伊利2008年将亏损23亿元)，但是伊利也是在遭受重创后恢复最快的一个品牌。

全国人大代表、呼和浩特市市长汤爱军在“两会”期间接受媒体采访时表示，伊利产品销售已恢复到了85％以上。这个数字印证了伊利巨大的自我修复能力。

与此对应的是，同样在事件中遭受重创的一线品牌圣元、雅士利，市场恢复却不尽如人意。

成功的妙诀与失利的根源(见表3)，值得研究。

伊利：中规中矩成为最快突围者

结盟、迅速行动、媒介利用、资源整合等，应该是伊利在危机中突围的关键词。事件发生以后，政府与经销商是伊利的有效盟友。

伊利作为内蒙古在全国为数不多的知名品牌，政府自有保护民族品牌与地方知名品牌的责任与义务，而伊利也很好地利用了这层关系。据外界分析，遭受重创后的伊利之所以能够保证资金链的舒畅，少不了政府的支持。

伊利在行业危机发生后，也将经销商的损失降到了最低，而损失则由自己承担，以此尽可能地巩固了身边这些由利益结合到一起的盟友。

而在整个事件中，从产品回收、新货送达、促销跟进、媒介宣传等消费者沟通工作，伊利推进迅速。

举例来说，奶粉事件后消费者普遍增加了购买频率，减少了产品的单次购买量，所以伊利加快新旧产品的更替，保证了产品的更新；而新鲜的产品日期、采用代金券返利这一适应新的消费者购买心理的促销方式(当时主竞品多采取批量购买促销的方式)，最终实现了对现有消费者的最大化维护。

这体现出了伊利对资源的有效整合能力。伊利是一个依靠品牌惯性前进的企业，虽然在营销方面中规中矩，但是企业步步为营的运作措施，却减少了前进阻力，实现了快速突围。

雅士利：心有余而力不足

事件发生后，雅士利深刻地认识到了团结渠道客户、保留全国布局的重要性，迅速将市场上9月14日以前的产品全部召回，以增强消费者的消费认可，并减少代理商的损失，但是“保留全国布局”的战略定位却与其自身的能力严重不匹配——地方市场上供货不足，宣传与终端推动跟进不足，市场份额与消费者逐渐流失，这些现象或许印证了有关资金链出现危机、产能不足的传言并不是空穴来风，而这两点成为其推动市场持续运作的最大阻力。

圣元：手忙脚乱的危机者

事件发生后，它对市场上9月以前的产品采取不退货、只增加促销力度的方式进行解决。而在不退货的前提下，容易促使消费者产生不信任，在这些不信任的影响下也造成了经销商的经济损失，动摇了自己盟友的协作忠诚；一味地加大促销力度，单调的本品买赠促销方式，不仅给消费者“降价没好货”的错觉，还造成了单体消费者购买量的下降。

企业从“唯我”的角度出发，缺乏对相关利益群体的迅速保护，从某种程度上来说是市场策略上的失误。虽然后期圣元迅速更换新品包装，并喊出“整合世界资源，成就中国圣元”的口号，但是消费者的不信任、经销商信心的缺失、终端产品轮转的减速、产品新鲜度无法最大化的保证，都对其市场恢复产生了负面影响。

谁是率先起跑者

挺进者高举高打，以点带面。

贝因美、飞鹤是在行业危机之后表现最为突出的品牌，这得益于奶源管理的严格以及奶源地的有序发展，奶粉事件中多数品牌都因为奶源问题而出了问题，这两个品牌却能独善其身，产品自身受事件影响不大，且在事件中有效地提升了品牌美誉度。

产品的品牌自身定位为中高端奶粉品牌，正好适应了事件发生后消费者“价高者优”的心理(每次食品安全出了问题后，消费者更乐意为此支付更大的价值)；产品价格处于高端，企业的单品赢利能力自然高于竞品，企业自然可以拿出更大的促销力度进行市场运作，这种高举高打的市场策略定位，保证了企业较高的赢利能力，更重要的是这两个品牌的市场运营机制灵活、反应迅速，保证了品牌的持续发展。

奶粉事件以后，消费者无一例外地聚焦在产品的安全性和新鲜度上。这两个品牌在竟品出现问题的情况下，产品出现了供不应求的现象，产品新鲜度自是得到了有效保证；而各品牌损失惨重、无力增加市场投入的情况下，这两个品牌进一步加大了市场投入(广告与终端费用)，让更多的消费者认识了他们，并通过加强促销力度、增加促销导购、增加终端陈列面等，进而在终端增强了与消费者的沟通——对于盲目、恐慌的消费者来说，这些正面声音无疑推动了更多消费者的正面认知，增强了消费信心。

贝因美与飞鹤的另一个成功因素是，它们一直在根据自身能力进行市场布局，行业危机爆发以后，有效地选择了自己的优势市场进行重点投

入，保证了单个市场的投入力度，这些局部的成功带动了周边市场，样板效应提升了点的爆破力，增加了成功的可能。

细分市场寻得机会。

成人奶粉在国内一直不是主流，比婴幼儿奶粉市场小得多。而且鉴于成人对奶粉的消费习惯，包装多采取小袋包装，这也就增加了生产成本；而成人对奶粉价格比较敏感，零售价格一直难以提升，赢利能力不大。所以，多数乳品企业一直将“成人粉市场”视为鸡肋。

但是奶粉事件以后，圣元果断将成人奶粉作为新的市场增长机会，并通过对其附属品牌——荷兰乳牛的包装与推广策划，把成人奶粉作为一个独立市场进行产品开发、拓展。在产品定位上，荷兰乳牛延续了圣元一贯的高端定位，将360克盒装的成人奶粉卖到了36.8元(同类产品400克的袋装产品仅为25元上下)，将900克的听装产品卖到了98元(同样的竞品售价仅为70元左右)。

在采取较高的产品定位之后，荷兰乳牛依靠产品定位与消费群体定位的有效结合，将产品的“购买群体与消费群体”有效分离，开发出了有效的推广方式——礼品消费，成功绕开了成人对奶粉价格过于敏感的难题。

而且，较高的价格定位保证了产品的赢利空间，使得企业有更高的赢利空间进行终端投入，比如在终端购买单独的产品陈列，增设单独的导购人员进行助销，增加促销力度，以此来提升品牌形象，增加消费者认知，既保证了品牌的影响力，又提升了产品的赢利能力，不能不说是一个成功举措。

多品牌急速突围之冒进。

奶粉事件以后，圣元又迅速推出了一个全新的附属品牌——名山奶粉。

三聚氰胺事件给圣元公司的最大教训，或许是所有奶粉系列都冠以圣元的名字是不可取的。有传言说，圣元看到出事的仅仅是河北、内蒙两地的奶源加工成品，而奶源地位于黑龙江的产品一直没有问题，于是才收购了黑龙江名山镇的一家奶粉企业，并以产地命名。

贴近圣元公司的业内人士表示，圣元迅速推出名山奶粉，主要出于几个方面的考虑：

★将阜阳事件以后圣元采取的成功的市场操作模式进行复制，渴望在行业的弯道处再次快速超车；

★通过招商招揽资金，为资金链输血；

★规避单一品牌带来的连带风险。

更有甚者，将“名山奶粉”的诞生视为一个典型的机会主义的产物。市场既有机会也有陷阱，成功仅仅属于有准备的企业与品牌，阜阳事件前的圣元就是一个迅速突围的典型，但是这一次它能否第二次成功?

名山奶粉，在三聚氰胺事件以后迅速上市，产品研发明显不足，首先是产品仅有6个单品，且定位不够明确。产品的上市时间明显仓促，产品是在三鹿奶粉事件的两个月后仓促上市的，从产品包装、配方研发乃至产品推广等方面部没有有效的品牌支撑。

★产品缺少卖点挖掘：

定位虽说是填补圣元优强退市后的低端市场，但是400g的产品零售价卖到40元左右，价格定位偏高，更重要的是没有卖点作为支持，仓促间企业通过在央视的媒体投入，确立了一个“CCTV—1晚间电视剧合作企业”作为卖点，而消费者现在对这一点是不买单的。而其推崇的“花一样钱，买三样(DHA、益生元、免疫蛋白)”，在当前市场上30元/400g钱左右的“伊利A+B”等知名品牌同样具备，且后者更有价格优势。

另外，产品包装的颜色、基调、整体设计风格并无优势(详见图1)，由于缺乏档次感，被部分渠道商笑际为“大企业的产品，小作坊的设计”。

★产品定位、包装、推广策略不够成熟。

产品推出后，我们几乎很难找到与名山奶粉相关的企业资料，甚至找不到其官方网站，在这个网络传播的时代、奶粉消费主要集中于80后的时代，我们很难想象如何进行消费者沟通并取得信任，难道仅仅是几千万元的央视广告投入就可以承担这些功能?

★在营销团队与渠道构建方面，也足见其仓促之势。

在营销团队组建方面，名山采取了从圣元“抽调”精英的方式来保证团队构建的速度，却未能保证团队的协作力与针对性，这些从各个部门、各个区域抽调来的精英，并不一定能够保证有效协作，且这些已经习惯了一线品牌操作的营销团队，并不一定适合这个刚刚上市的“新品牌”；名山奶粉在渠道选择上也主要借助原有渠道，但是忘记了渠道选择的根本原则——“合适的才是最好的”。

★营销策略乏善可陈。

由于前期准备仓促，名山奶粉在推广中既没有原先圣元成功的医务与会员制积分支持，又缺少相应的营销创新，多是采取简单的本品买赠策略——对于新品而言，简单的本品买赠本身就是“致命之伤”，何况即便如此，由于监控不到位，各地执行更是五花八门，产品缺乏有效动销的动力。产品上市数月后，产品流转依然不温不火，这在一定程度上打击了市场信心。