金融危机背景下的企业多元化经营战略

高一山　姚晓蓉

[摘 要]就企业经营战略而言，专业化还是多元化似乎是一个永恒的主题。当前，多元化经营依然是企业应对全球性金融危机的一项重要战略。实施多元化经营，可以优化要素配置，实现协同效应，分散经营风险，降低交易成本，实现市场内部化。然而多元化经营如果采用不当，反而会在某种程度上加剧企业经营的风险，因此应以多个专业化形成一个多元化。这样，在进入的每个行业里都是专业的，而整个集团又是多元的，从而实现更高层次的资源整合与产业协同，增强企业的核心竞争力和综合竞争力。

[关键词]企业 多元化 金融危机

作者简介：高一山（1968-），江苏盐城人，哲学硕士，高级经济师，现任江苏悦达集团有限公司董事、副总裁。主要研究方向：公司治理、投资管理等；姚晓蓉（1972.7-），江苏大丰人，工商管理硕士，高级会计师，盐城师范学院商学院教师，主要研究方向：审计学、会计学、财务管理及企业管理教学与科研等。

多元化经营最早由20世纪50年代美国经济学家海格·安索夫(ANSOFF．H．I)在“产品市场战略组合”中首先提出来，他将多元化经营定义为企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的发展战略，也称多样化经营或多角化经营。实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的利用效率，开拓新的成长机会。其次，企业可将资源分散到不同产品或行业经营中，分散并降低单一业务的经营风险，提高抗风险能力，减少风险损失。再次，多元化经营可在恰当的时候，将企业引入更具潜力的行业而脱离处于饱和、衰退的行业，促进企业的可持续发展。

当前，发端于美国的“次贷”危机正演变为百年不遇的金融海啸，并有进一步演变为全球性经济衰退的迹象。随着金融危机的日益蔓延，许多国内企业面临着主业受挫、战略重新调整的新境况。面对日益严峻的危机，企业必须通过相应措施进行革新，灵活经营开拓市场，才能从容应对，在危机中继续发展，走上做大做强或长期存续的道路。因此，一些大企业尤其是集团公司或上市公司在进行规模扩张、企业购并、资产重组中，仿佛经历了一个轮回，又重新强调多元化经营的基本取向，以求平稳应对经济环境变化，谋求未来更好的发展。时至今日，多元化经营已经不是什么激动人心的策略，中国市场经济历程的大浪淘沙中，企业扩张总的讲是横向发展成功少，失败多。但企业采取多元化战略也有其独特优势，可以实现协同效应，分散经营风险，降低交易成本，实现市场内部化，只要采用得当，在某种程度上可以大大降低企业经营的风险。例如沃尔玛，众所周知它是以零售业而闻名于世，其所占的市场份额是其它同类企业无法企及的。但在沃尔玛的资产升值中另一个重要的途径是房地产，利用沃尔玛超市的影响力，促使其所在地段的地产增值，利用房地产交易获得更大利润，弥补在另外领域中的不足。

在当前金融危机背景下，内外形势为部分实力较强的企业提供了并购扩张、扩大多元经营的机遇，但企业的多元化战略绝不能盲目随流，多元化战略本身是充满挑战的战略陷阱。成功的多元化战略首先要跳过陷阱，扬长避短，趋利避害，找准切合企业自身实际的发展机会和细分市场。实施多元化经营战略要注意如下几点：

一要实现主营业务充分发展。多元化意味着企业要进入新领域，主要目的是“多头盈利，分散风险”。所以企业要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，而企业短时间内又不太可能在新领域迅速取得可观的回报，因此多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的要素支持。如果主营业务不佳，多元化战略就需要特别谨慎。例如，多年来一直坚持实施多元化战略的江苏悦达集团，现有业务遍及汽车、纺织、农用机械、妇女时装、能源矿产、公路投资、现代服务、现代农业等产业，涉及的产业跨度极大，但其主营业务公路投资、煤炭及有色金属矿业等带来的稳定、充裕的现金流，有效缓解了企业进入新领域的资金压力，并为这些业务的持续发展提供了支持[1]。

二要与外界环境交流各种资源。企业的目的就是为了生存和发展，开展多元化经营需要进行产业分析，以分清企业多元化经营过程中涉入产业的实际情况，分析企业所面临的各种条件和机遇，为多元化经营的成功增加砝码。首先，要注重对涉入产业当前利润率水平及增长前景的分析。有的企业往往只注重产业当前的利润率，而对增长前景的不确定性与风险性估计不足，盲目投资导致企业风险剧增。多元化发展成功的企业大多数既注意当前利润，又注重增长前景，在当前利润与未来增长的前景中找到结合点。要搞好企业多元化经营，必须注重当前利益和长远发展的结合。第二，注重对涉入产业的竞争态势分析。决定一个企业是否进入某一产业，其重要原因是该产业盈利的吸引力。对于实施多元化发展战略的企业来说，全面、详尽地分析产业竞争的态势，确保企业进入该产业能发挥其竞争优势并尽快获得相应的市场地位是必要的前提。了解和把握已进入产业的竞争态势，对于如何实施多元化战略将有极大的帮助。第三，做好对产业关联度的分析。其主要分析内容有产业间的直接消耗系数、完全消耗系数、感应力系数、影响力系数、最终依赖度系数等。产业关联度意味着实施这种多元化发展战略更易达到资源共享和优势互补目的。企业实施多元化发展战略的步骤，一般应从关联度较高的产业开始，逐渐延伸到关联度低、差异性大的产业，这样才能从根本上保证各种资源配置的高效率，避免资源错配的情况。

三要注重对企业自身资源的分析。进入一个新行业意味着对企业资源的一次甚至多次重新分配，这不仅需要考虑本业和新行业的资源配置关系问题，还要考虑投入新行业的资源是否足量的问题。企业资源包括资金、人力、技术等有形资源与信息、商誉、品牌、管理、销售水平等无形资源。企业在进入新领域时，易表现出两种情况：一是企业剩余能力有限，对新行业的投入不足，导致新行业不能形成规模经营而失败；二是对新行业投入速度过快，从而使得本业不正常萎缩，导致企业丧失发展的依托。企业在进行多元化经营过程中要认真考虑自身的条件，如企业战略是否明晰、资源是否丰富、管理是否完善、有无核心竞争力、新业务和原业务有无战略关联性等方面。

四要注重优化业务组合。建立战略关联也是实行多元化经营战略所需要的，多元化经营应该从持续经营的战略角度来构思业务组合，并不断进行优化。要把外部交易内部化，以降低外部交易成本，并为内部关联交易与转移定价提供方便，但是要考虑到可能因此加大组织和管理成本，造成资源配置的低效。企业还要考虑到业务之间的战略关联，即业务部门之间共享资源，优化业务组合。其根本意义在于可使企业在某个领域建立起来的核心竞争力比较容易地扩展到其他相关业务领域，从总体上提高企业的竞争优势。

五要以核心竞争力为基点发展多元化经营。谈企业的多元化经营一定要提到企业的核心竞争能力问题。为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则昙花一现？关键看企业有没有核心竞争力。国外优秀的企业，大多数最初都只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步实现多元化经营。例如美国通用电气公司，它的多元化格局也是逐步形成的。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命，在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础迈向多元化经营。通用的前CEO杰克·韦尔奇在多元化方向的选择方面有个著名的观点：在其涉及的领域要么做到产业内的第一、第二，要么退出，对正在或将要践行多元化战略的企业具有极强的指导和借鉴意义。

企业实施多元化战略要有科学的发展观，不可急于求成，盲目追求利润，应根据自身具体情况，有层次地推进发展。当企业还处于成长期时，主营业务没有成熟，核心竞争力尚未形成，这时应把有限的资源集中于自己的主业做大做强，成为该行业具有竞争力的企业，拥有稳定市场后，可以投资到一些相关领域，扩大业务范围，最后才是一些不相关行业。在每开发一个新领域时都要建立自己的竞争优势，有节奏推进，切不可因为短期目标的实现，而认为自己无所不能，最终陷入多元化陷阱。不怕办不到，只怕想不到，或者任何浪漫决策或模糊决策都是需要摒弃的。因此，对应市场经济规律要求和当前经济形势，企业实施多元化战略来不得半点盲目与冲动，必须在充分分析市场机会与风险，审视自身资源与条件基础上，以多个专业化形成一个多元化，从而实现更高层次的资源整合与产业协同。这样，在进入的每个行业里都是专业的，而整个集团又是多元的，从而增强企业的核心竞争力和综合竞争力。因此，企业多元化发展战略的要义是在于一种着眼于未来的、长期理性的战略规划，以竞争优势谋求企业的持续发展，而非局限于眼前利益的短期行为[2]。

参考文献

[1]参见王炜《江苏悦达以新型工业化应对挑战》，《人民日报》2008年12月31日第1版

[2]邹吉宏《企业战略不能盲目多元化》，《青岛日报》2009年1月8日第012版