企业集团资金管理模式初探

罗艳妮 梁永仁

[摘 要] 本文通过对企业集团资金管理模式对比分析,指导处于不同发展阶段的企业集团明确选择合理的资金管理模式,真正实现对集团资金的有效管理。

[关键词] 资金管理模式;分析;评价

随着互联网技术和全球经济一体化的加强,企业集团在资金管理控制方法上,形成了结算中心、财务公司、内部银行、统收统支、拨付备用金等模式。在不同的经营环境下,企业集团可以依据企业自身情况选择合适的资金管理模式。

一、企业集团资金管理模式

1、结算中心模式

结算中心是集团内部无独立法人资格的独立资金运营机构,它是由企业集团设立,并负责办理集团各成员单位往来结算和现金收付等业务。结算中心模式有如下特点:第一,资金集中管理,各成员单位具有独立的资金经营权和资金所有权;第二,结算中心归集子公司的资金,以集团总部的名义在银行开设账户;第三,实行收支两条线管理。各成员单位以其公司实名开设专用付款账户和专用收款账户;第四,成员单位、集团、银行三方签约;第五,资金集中管理的相关制度由企业集团负责制定,资金结算中心和各成员单位应严格执行;第六,各成员单位不直接对外借款,由集团公司统贷统还,统一向银行办理授信额度等。

2、财务公司模式

财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构,在设立上有非常严格的要求。按照法律规定,企业必须成立2年以上才有资格申请设立财务公司。申请企业必须具有企业集团内部财务管理和资金管理经验。企业的总资产不低于50亿人民币,净资产率大于等于30%,营业收入连续两年要高于40亿人民币,利润总额高于2亿人民币。财务公司的经营范围包括经营联合贷款、抵押放款和抵押不动产等业务,兼营外汇及投资咨询业务等。

3、内部银行模式

内部银行模式是在集团内部的资金管理中引入一种模拟的银企关系,集团与各子公司是一种贷款管理关系,内部银行成了贷款中心、结算中心、监管中心和货币发行中心。内部银行模式的特点是:第一,各子公司之间的资金收付和结算事项是通过内部银行统一开立账户办理;第二,在财务上,各子公司有独立财权,对贷款的使用可自行安排;第三,银行内部体现了经营收支两条线的特征;第四,内部银行自身实行银行化管理。

4、统收统支模式

统收统支模式是指企业的一切资金收付活动都集中在企业的财务部门,一切现金支出都由企业集团总公司财务部门执行,各分支机构不单独设立账户,现金收支的批准权集中在经营者或其代表手中。统收统支模式有助于企业全面收支平衡的实现,提高资金周转效率,使现金流出得到控制,减少资金沉淀。但是,这种模式不利于调动基层单位开源节流的积极性,从而影响企业集团经营的灵活性,降低了财务活动的效率。

5、拨付备用金模式

拨付备用金是指企业集团按照一定期限统一拨给子公司或所属分支机构的备用金。各子公司发生现金支付业务后,在集团财务部门持有关凭证报销以补足备用金。

二、资金管理模式的对比分析

1、结算中心不具有任何法人地位,在设立方面不需要外界批准,代表企业集团进行内部职能部门的资金管理,仅仅是企业集团的内部管理机构;结算中心具有一定的强制力,作为企业集团的内部管理机构可以通过企业内部的行政手段约束子公司的行为。但缺乏丰富的融资手段,对子公司市场化的约束力不足,较弱的资金整体调度能力,以及资金收益率核算能力等不尽人意。所以结算中心模式主要适合资金管理水平不高,借助行政手段对子公司资金进行管理的企业集团。

2、财务公司属于非银行金融机构,除能担任集团结算中心的角色之外,还可以对外提供多元化的金融服务。但财务公司作为独立的法人,必须按照市场化、商业化的方式运作,由于不具有行政权力,对子公司的行为只能通过市场化的手段加以约束,财务公司不能干预企业集团的经营管理。我国财务公司设立标准极高,大多是由人民银行批准,在集团公司发展到一定水平后作为集团公司的子公司而设立的。成立财务公司,对设立企业实力和资金管理水平有较高要求,适合于建立市场化运作的大型企业集团。

3、内部银行是在单一法人的企业管理模式下,以企业的名义在银行统一开设账户,统一办理存贷结算,同时在企业内部与各二级核算单位开展内部银行业务。内部银行管理模式主要依靠各级管理高度统一和行政管理的机制。这种模式并不适合现阶段的企业集团组织结构,由于企业集团中有的成为上市公司,有的联合或兼并加入企业集团。内部银行无法与内部各种不同类型的企业相适应;内部银行无法向外部银行那样处理“不良贷款”,使某些内部管理制度正常执行;外部金融市场逐渐成熟,对内部银行资金的运用和管理提出了更高的要求。因此,现有的内部银行模式并不适应现阶段企业集团的现金管理需求。

4、统收统支和拨付备用金模式均属高度集权的资金管理模式,集团所属各分支机构或子公司不独立设置财务部门,且较少采用信息化技术。因此,这类模式仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构。对于集团公司成立初期作为临时过渡,母子公司,远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金控制方式。

相比之下,结算中心和内部银行都不是独立法人,二者都不是完全市场化的资金管理模式,虽然这两种资金管理模式在一定程度上有利于集团提高资金流转效率,实现收支平衡,控制资金流出,减少资金沉淀。但不利于调动各层次资金管理的积极性,严重影响了集团经营活动和财务活动的效率。因此,将二者归入相对集中管理类型。而企业集团设立财务公司,是将一种完全市场化的企业与银行或相关企业的关系引入到集团的资金管理中,在这种模式下,集团成员公司由于具有财权的完全独立性而可以对资金的使用行使决策权。

三、总结及展望

通过比较企业集团不同的资金管理模式,可以看出企业集团的资金管理模式有多种,不同的企业集团、或同一企业集团在不同的发展阶段,根据企业自身发展的特点,经营模式、发展状况和管理层能力等具体情况,选择适宜的资金管理模式;引进先进的管理技术和管理手段,根据实际资金运行情况,分阶段改革,逐步加强资金的集中管理。其核心内容是加强对集团资金的科学管理,集中有限的财务资源,控制财务风险,发挥资金最大化的效益。现代企业资金管理模式选择会对企业的长远发展产生深远影响,确保企业集团资金管理运行的合理、安全、高效性,需要我们财务工作者不断探索、研究新的模式和完善现有的资金管理模式,提高资金管理效率,为企业的发展做好资金管理方面的保障工作。

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