扬帆以人为本 实现管理升级

常建华　余　健

今年3月，中国船舶工业市场研究中心发布了2008年世界造船企业造船完工量前30强、承接新船订单量前30强、手持船舶订单总量前30强三大榜单。统计数据显示，扬帆集团2008年承接新船订单总吨位为156.3万载重吨，占世界份额的1.02%，在2008年全球造船企业承接新船订单指标排名中，位居第27位。

受金融危机影响，2008年，对于造船行业来说是由盛及衰的转折年，行业发展进入新一轮调整期，国际海运指数大跌，造船企业普遍面临“接单难、交船难、融资更难”的局面。在如此严峻的经济形势下，扬帆集团却取得了全年工业总产值38亿元，销售收入34.2亿元，出口额27.84亿元，在出口额及创新能力上进入全国造船行业前十强的喜人成绩。是什么原因，让扬帆非但没有陷入危机四伏的金融风暴，反而乘风破浪、高歌猛进？它的制胜法宝就是——通过系统建设人才开发体系，扩大人才和技术储备，实现企业管理升级。

人才危机日益凸显

扬帆集团是一家拥有总资产67.7亿元、总占地面积143万平方米，浙江省规模最大、技术领先的造船集团之一。公司现有装备力量已提升到30万吨级船坞、舾装码头各1座，10万吨级、8万吨级船坞各1座，配备有600吨龙门吊、800吨油压机等先进的造船设备，年造船能力超过120万载重吨。目前，公司手持订单饱满，主营生产任务已排到2011年，焕发出前所未有的盎然生机。然而，扬帆在产能强劲增长的同时，却不能掩盖一个事实：人才尤其是专业技术人员的缺失，导致公司人才链岌岌可危。主要表现在以下三个方面：

1.船企人才争夺日趋白热化

面对全球造船业加速向中国产业转移带来的良好机遇，中国自2000年以来掀起了一轮造船投资热潮。以2007年为例，我国民用船舶造船完工量1893万吨载重吨，新接订单超过7000万载重吨，同比分别增长25%和70%；其中新接订单超过韩国，居世界第一位。随着船舶行业的高速发展，目前中国现有10多所设立船舶与海洋工程专业的全日制本科院校，每年培养的本科生、研究生不到5000人，加上船舶类高职学校培养的大中专毕业生（其中约有1/3～1/2的学生毕业后不再从事船舶行业工作），人才发展和数量远远跟不上船舶行业快速增长的要求。大量跨国和民营资本投资造船业的第一步便是挖人，这两股力量直接发起了这场船企人才争夺大战。

2.专业技术人才需求量加大

通过兼并和重组，扬帆迅速从单一船厂发展成如今拥有九家子公司的集团企业。2008年，东海岸、大神洲等新项目实现试投产，与舟山船厂组成南方造船基地；同年，控股青岛造船厂，组建了青岛扬帆船舶制造有限公司，标志着集团南北产业布局地顺利完成。新造船基地的建设和投产，急需大量懂技术、会管理的人才。加上扬帆产品升级，大量的油轮、化学品船、汽车运输船等高科技船型需要开发和设计，使得经营、设计等专业技术人才结构出现断层。

3.部分专业骨干流失加剧

近年来，集团总部与各下属单位间出现部分管理层级混乱、权责模糊的现象。受经济利益驱动或经营理念的不同，公司先后有大批专业骨干离职，大部分直接投奔市场竞争对手企业。加上长久以来施行单一的职业发展通道，优秀员工都必须通过做主管领导来提高个人收入和自身价值，企业内部管理职位稀缺与员工成长需求众多之间的矛盾日渐突出，不少关键的专业人才因职位数量的限制，遭遇职业发展的瓶颈，进而影响工作绩效，甚至造成人才流失的局面。

构建人才开发体系

针对日益显现的人才危机，扬帆通过组织规划、人才快车道、激励与培训相结合的多种方式打造与其战略发展相适应的人才开发体系，打造稳健的人才链。

1.明确生产经营目标，系统合理规划人才队伍建设

结合公司50多年的技术力量积累及当前生产经营的特点，扬帆采用重点打造经营、设计、生产、基建四大专业，辅助专业积极跟进的方法，加快适应扬帆公司发展需求的人才队伍建设。

(1) 校企合作办学。为吸引更多有潜质的人才苗子进入公司，扬帆与浙江海洋学院等高校开展校企合作，对学生进行宣传，并通过船舶院系设置船体、机电、舾装、新产品开发、现代化造船设计生产一体化等新课程，发挥高校完整的教学设施和基本师资队伍的优势，通过设立在校优秀学生奖学金制度、就业实习基地等措施，支持高校发展，重金培养企业所需人才。

(2) 培养中高层次人才和进行全方位培训。结合公司在精度造船等重大技术攻关项目，加强专业技术人才的培养，通过轮岗来帮助中高层人才开拓视野，积累广泛的实战经验。目前，扬帆集团已自主开发并落实的培训体系分为职前教育、在职基础技能培训、通用知识网络教学、主管晋级培训、主管研习培训。通过新方法、新工具、新工艺的导入和推广应用，有效地提高了生产和工作效率，经济效益明显提高。船舶设计生产周期从18个月缩短为12个月，成本降低20％；申报专利8项，其中发明专利1项，实用新型专利7项；而且培育了一大批年富力强、具有创造性的中青年专业技术人才、管理人才和中高级技工。

2.打造Y型人才快车道，形成具有竞争性的激励机制

扬帆创造性地在造船企业首次建立完备的多元化的人才晋升管理制度（简称Y型人才快车道），解决了传统企业中单一的行政晋升模式带来的各种弊端，并确立管理、专业、操作三大职位序列及晋升通道，同时也为不同类型的人员之间的跨专业流动提供了通道。通过岗位设置和组织规划，引导员工的成长发展和企业的需求相吻合，形成吸引人才苗子、培养关键骨干、留住核心人才的有竞争性的激励机制。

（1）Y型职业发展通道。按照扬帆组织发展的需要，探索集团内部不同专业序列人员成长的内在规律，构建Y型人才快速成长通道，给员工的职业生涯创造一个宽松、宽容的发展平台，解决了企业内部管理职位稀缺与员工成长需求众多之间的矛盾，避免了部分优秀员工因升迁无望而影响工作绩效、甚至离职的问题。正如美国组织行为专家道格拉斯.霍尔所说：一个完善的职业生涯系统能够协调雇员的行为（包括进入、融入及离开）进入一个规范的程序，这样有助于雇员尽快地适应组织环境。

扬帆所说的“职位”，是指在公司组织中所处的序列和层级。在扬帆，人才晋升通道有三大序列，即管理序列、专业序列和操作序列。各序列的层级对照关系见图1。

通过三大序列规范了人才晋升通道，而且这三大序列的岗位又通过明确的任职资格条件，形成了三个不同序列且互通的Y型职业发展通道，避免了因单一通路带来的种种弊端。在新的薪酬体系下，一个大学生入职后历年的薪酬管理情况如图2所示。

(2) 三序列并行。管理序列采用见习生→员→科长→处长→副总的晋升通道；专业序列分为经营、设计、人事、财务、监造、质检、安全等专业，采用见习生→初级师→中级师→高级师→主任师的晋升通道；操作序列采用操作工人→技师→高级技师的晋升通道。

三序列并行的提出和引入，打破了优秀人才只能往主管方向发展的单一晋升通道，为广大优秀技术人员、管理人员提供了宽广的发展空间。

假设小李是船体专业的应届大学毕业生，于2007年7月到扬帆工作，以下就是他在扬帆正常的发展途径：

第一阶段——见习生2007年7月—2008年7月，作为船研所的见习生，接受船研所的培训并适当参与相关工作，按固定工资执行；

第二阶段——初级师见习期满，定级为“初级师二”，根据在见习期的工作表现和初级师二的薪酬幅度区间，核定工资水平。依据其工作技能、工作态度、工作结果进行年度工作绩效评估，评定是否晋升为“初级师一”，享受相应待遇；

第三阶段——中级师最理想的情况是，小李专业扎实、表现优秀，在初级师岗位工作满两年后，就可能被晋升为“中级师二”，再晋升为“中级师一”并享受相应待遇。

小李通过上述专业序列晋升通道，五年期满就具备参评高级师的基本条件，这是按他走专业技术的发展方向来设计的。

除此之外，当小李任中级师时，如果他具有较好的沟通、协调和组织能力，则可能从事船研所室主任（二级主管）→副所长（一级主管）向管理序列方向发展。

操作序列的晋升通道同样采用Y型，在中级师以上可向管理序列发展。基于此，扬帆通过对各专业线骨干员工的成长进行及时盘点，每提升一个层次，就进行评价鉴定，兑现相应的待遇，并提供下一步努力的动力和方向，实现企业与员工的共赢。

同时，通过逐级开展的基础培训与任职资格相挂钩，使员工清楚地识别自身能力与晋升条件的差距，通过年资+专业技能+年度绩效结合的方式，引导公司员工从被动学习转变为主动、持续地学习和尽职地工作。公司也从单一的操作技能培训发展为以能力开发为主的分层培养体系，将培训与基本任职资格、职业晋升相打包，借助优势专业的传播、分享和再创新形成正循环，起到人才内在激励的作用。

自本制度实施以来，扬帆员工队伍相当稳定，工作热情高涨，离职率显著下降并吸引到大量优秀人才加入扬帆，集团各项生产计划完成情况良好。据统计，截至目前，扬帆集团关键员工离职率不到2‰；并新引进各类技术、管理人才30余人，有力地支撑了扬帆集团的高速发展。

面对涌动在金融风暴下的新一轮造船热潮，扬帆集团蓄势待发。一方面，扬帆正全力按照壳、舾、涂一体化和设计、工艺、管理一体化的现代造船模式组织生产，持续优化和开发新船型、新定单；另一方面，扬帆更坚定了“外树品牌，内强素质”的管理理念，精心打造多元化的人才成长体系，构建核心管理团队。从2008年8月起，扬帆出资与全球领先的管理咨询公司——翰威特公司（Hewitt）合作，启动了公司骨干员工长期激励项目，通过管理升级和创新，努力实践着“扬帆四海、船泊五洲”的国际化之路。

（常建华，扬帆集团有限公司副总裁、北京科技大学硕士研究生；余健，扬帆集团有限公司人事企管处、同济大学硕士研究生）