抓住卖场“五秒”黄金时间 合理陈列让销量大增 等

2009-09-07 10:06李阳波等
现代营销·经营版 2009年6期
关键词:卖场陈列成本

李阳波等

沃尔玛有一次在分析卖场销售资料时,发现一个很奇怪的现象,婴儿尿裤和啤酒的销售额的增幅极相近,增长曲线几乎完全吻合,而且发生时段是一致的,卖场人员很奇怪,这两个完全没有关系的产品,销售变化怎会如此一致呢?

最后卖场经理派人在卖场盯着。答案才揭晓。原来,很多年轻的父亲被妻子打发出来给孩子买尿裤,这些年轻父亲都有喝啤酒的习惯,每次都会顺便买啤酒,于是卖场为了消费者方便,干脆将这两项产品陈列在一起。

而根据统计消费者在卖场闲逛时,一分钟可经过一两百种产品,被关注的产品会占用消费者五秒钟的时间,这就是所谓“五秒黄金时间”,在卖场内肉搏,就必须讲究商品陈列。

从沃尔玛的经验可知,卖场某些商品的陈列组合是依消费者的购买习惯进行,这是一个不错的方式。

千奇百怪的消费者购买习惯其实是有规律的。关键是能不能找到并善加利用,如果仔细观察会发现一个有趣的现象,卖场靠近出入口的通道上,人流要比别的地方多很多,这是所有消费者在卖场行走购物的规律,那么可否根据这个习惯来陈列商品呢?

消费者的购买习惯可分为冲动型和目的型,冲动型购买的商品。自然应该放在人流最密集的地方,消费者走到这类商品前面时,往往很习惯地就将商品放进购物推车,这些商品有饮料、面包等消费频率高的商品;相反地,像刮胡刀、收音机等针对性非常强的商品,可以放在比较冷清的角落。

还有一个规律,消费者在卖场的行走方向,绝大多数是单向行走,很少人会在卖场的一个通道里来回地走动,也就是说卖场的人流方向往往是以单一方向为主,消费者这样的行为是否值得利用?

当然可以,中国人的方向感绝大多数是右手方向,会对右手的商品更加留意,所以在同一个通道。往往是人流方向的右边货架商品销售量要比左边的好;相反地,货物放在日本、英国等靠左走的国家,商品适合放左边。

以下是商品陈列的要诀,提供经营者参考:

一、时机,最好利用的兴奋点。节日、事件等足以挑起消费者的购买兴奋,都可以成为时机,所谓时机,最大特点就是可以锁定、细分消费者,将最好地产品贴近消费者,吸引他们眼球,例如书店的签名售书活动,当书店把资讯公布后,很多读者会慕名而来,同时热闹的场面也会吸引在场的购买者。

二、不相关联的商品,可以通过特定的时机联系在一起。情人节时鲜花和巧克力热卖,但平时这两种产品并没有很多的关系,是情人节这个时机让它们联系在一起。

消费者的心理千奇百怪,但又有规律可循,除了上述的两种心理状态。另外像尊重感、安全感、亲密性等,都是值得在陈列过程中利用的。

危机下抄底优势资源中小鞋企低成本崛起

张发松

历经1998年以来“黄金十年”的快速发展,中国的鞋行业已经度过了最艰难的起步阶段,成功地进入发展阶段。一大批高瞻远瞩的鞋品牌已经获得了初步的成功,实现了规模化、品牌化和规范化。更多的鞋企则因为方法不当,刚刚才解决生存问题,正在尝试进入发展阶段。

金融风暴带来的经济危机不啻当头棒喝,带给鞋行业重大打击。由于受到发达国家消费锐减和国家保守的货币政策(国内居民的收入因此而间接受到严重影响)的双重打击,国内市场消费逐渐陷入低靡;更糟糕的是国内制鞋行业原本有接近1/2的产能是为出口而设的。受国际消费萎缩影响其中三成甚至一半的份额回流到国内市场,一时之间国内制鞋行业的竞争如火如荼,其剧烈程度可以从NIKE、李宁、安踏等知名品牌纷纷调低销售折扣可见一斑。以安踏为例,2007年的平均销售折扣约为7.8折,而2008年则大幅下调为6.5折。为了守住既得市场,几乎所有的品牌都在不计成本的努力。然而,随着市场的成倍萎缩和供应的成倍增加,国内制鞋行业的总供给量不可逆转地达到了总需求量的2-3倍。覆巢之下焉有完卵,所有鞋企都不可避免地要遭受一场生死存亡的考验。

这种状况之下,鞋企往往面临两种选择。一种是保守的经营政策——收缩开支,缩短战线,调低指标,规避风险;而另一种是积极的经营政策——扩大投入,发展团队,开拓市场,抢占资源。每一种选择都有其优劣、利弊,也都有其成功的可能性。对于大型鞋企来说,由于追加投入的边际效益呈现递减的规律,往往更适宜采取保守的经营策略,规避风险。保住胜利的果实;而对于那些此前错失发展良机的中小鞋企来说,这场危机其实蕴藏着一个绝佳的“抄底”机会。

金融危机来临之前,由于对未来过分的乐观而产生了集体恶性透支现象,鞋企特别是大型规模鞋企纷纷提高市场投入。为了获得更多的竞争优势。鞋企纷纷提升产品研发、人力资源、通路建设、扶持政策等投资力度,无形中大大抬升了竞争的成本,每一个领域都呈现出成本猛增的畸形发展格局。以最普通的品牌专卖店为例,一家位于一级城市二级商圈约100平方米的店铺。转让费从3万炒到15万,店租从1万炒到3万,固定成本上升了数倍。成本的畸形上升将企业的积累消耗殆尽,危机之后,因为融资和对未来的不确定性,鞋企们终于开始对市场各个领域的投入进行缩减,令鞋企焦头烂额的成本压力也得到了缓解。以最简单的人力成本为例。2008年7月之前一个普通的生产杂工月薪高达1500元之上,2008年底则大幅下调到800元,成本下降近45%,研发、传播、经营等各个环节的成本也同步下调。这一现象对于那些之前因为相对保守而没能在“黄金十年”中成长壮大的大多数中小鞋企来说,是一个百年难得一遇的机会。

事物的发展充分体现了“福祸相依”的自然规律,诸多中小鞋企由于在前期没有过度透支未来的资源,手中相对而言还算宽裕,在行业危机来临之际,竞争成本下调之时,利用这些宝贵的现金资源,中小鞋企终于迎来了“抄底”的机会。在这一刻,中小鞋企可以开始用最低的成本顺势接管行业中最优质的资源。这些优势资源在市场兴旺时对中小鞋企不屑一顾,拒而远之,遭逢行业低靡,发展机会锐减,不得以开始放下身段,积极融入此前忽视的那些事业平台。譬如最优秀的人才团队、销售渠道、零售终端等。利用这些优势的资源。原本处于弱势的中小鞋企便可以一日千里,在弱市之世以强势之姿攻城略地,用最小的代价,获得最大的收益,实现品牌崛起的战略目标。

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