“小生位”策略与打赢“不对称”的竞争

高宏伟

美国著名管理学者彼得·德鲁克在80年代中期所著《创新与企业家精神》一书中,正式提出了“小生位”概念。

此概念的核心强调“企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的有效地位。”这是因为,为了发挥和利用中小企业自身的优势,避免在激烈的市场竞争中与大企业从正面交手,遭受排挤或吞噬,以获得经营资源的相对优势,中小企业经营领域的原则,应是谋求“小生位”。

选择小生位的经营形态,实际上就是要垄断市场中的某一个小的领域,使自己免受竞争和挑战,在大企业的边缘地带发挥自己独到的专长,争取在一些特殊产品和技术水平上成为佼佼者,逐渐积累经营资本,为中小企业的进一步发展提供先决条件,创造一些有利时机。再者,大的企业一般会采用大批量的生产方式。这就自然为中小企业留下了很多大企业难以涉足的边缘狭缝地带。这些边缘狭缝地带的经营领域就形成了若干“小生位”。

“自然小生位。自然小生位产品具有如下特点:①市场规模较小,对大企业来说,是价值不大的产品;②大企业普遍认为是信誉风险大的产品;③属于多品种、小批量生产方式的产品;④批量小的特殊专用产品。

空白小生位。市场上所有的产品都不是经久不衰的,与生物的生命周期一样,每一种产品都有一个或长或短的生命周期。一个完整的产品生命周期包括:投入期、成长期、成熟期和衰退期四个不同的阶段。一般而言,当前一代产品开始衰退,后一代产品尚未投产之时,市场上往往会出现“战略空白”。在这样的市场空白中常常可以找到适合中小企业成长的小生位。“空白小生位”看准大企业转换缓慢的空当,利用首移优势及时切入获取竞争优势。而这里的“企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的有效地位”,就是指小企业所具备的核心竞争力,就是在强大的对手面前和市场博弈中如何打赢“不对称”的竞争,以抢占属于自身的一席之地。

谋求“小生位”策略与打赢“不对称”竞争有异曲同工之处,讲的都是在强大的对手面前,找到其薄弱环节,发起攻击的竞争方法。而要进一步明确其示范操作,我们首先要看看“大生位”、“对称性”竞争搏杀的手段,从中找出谋求“小生位”策略与打赢“不对称”竞争的行为特点。

在一篇《“两乐”决战关键年》的新闻报道中介绍,今年5月19日下午,可口可乐在东南一隅的广州大学城,举行了近千人参与的“美汁源果粒派对”。伴随来自香港的歌星陈奕迅以美汁源全新品牌代言人身份出现,美汁源果粒橙2009年新一轮的全方位市场攻势正式启动。可口可乐方面透露,这是可口可乐最大规模的现场营销活动。

同一刻的首都北京,百事2009“盖世群音冰酷夏日”新闻发布会也在激情上演。12位百事“蓝血”家族巨星古天乐、蔡依林、李准基、罗志祥、黄晓明,联同全新家族成员Super Junior-M等,齐聚一堂,为百事造势。此次百事12星齐聚的年度盛会是历年来规模最大的一次。正值一年一度饮料销售旺季来临,也正是各大饮料企业使出浑身解数贴身肉搏之际。上述两家老对手的战争比往年来得要更猛烈。如此架势让媒体着实感到震撼。

两位对手的竞争靠什么?说白了,就是牌子砸牌子,看谁的牌子硬,就是比花钱,看谁的财力大,“两强相遇勇者胜”嘛!

换个角度看,作为相对弱势的中小企业就是产品再好,你敢跟这样的强手比拼吗?显然不能,就是你给自己造势你都拿不出钱来。所以中小企业的生存与崛起要靠“小生位”策略,要靠“不对称”竞争的手段。

彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中,列举了很多具有代表性的谋求“小生位”策略的例子,仅举一二:

一是,当年松下公司还是一个很小的名不见经传的小公司,在任何方面都远远落在历史较悠久且根基牢固的业界巨人东芝、日立之后。正如当时日本其他家电制造厂商一样,松下“懂得”电视在日本发展速度不会很快,因为当时日本很穷,无法承受这样的奢侈品,这是东芝公司的总裁1954年在美国纽约开会时说的话。但是松下非常聪明,他接受日本农民很显然不知道自己无力购买电视这一事实。这些农民所知道的是电视使他们得以第一次接近大千世界。他们虽然买不起电视机,但是他们不管怎样还是准备购买。当时东芝、日立的电视更好,他们只将电视机摆放在东京的银座大街和大城市的百货商店里,很明显地表现出不欢迎农民到这样华贵的场所里来。松下却到农民家里挨家挨户地推销电视机,终于占领了广大的农村市场,进入了行业强手之列。

二是,上世纪70年代的时候,美国正当战后“生育高峰期”出生的孩子长到20多岁时——即成家立业。于是,面向大众市场的建筑商开始设计并提供所谓的“基础房”,这种设计的房子小、简单而且便宜,但却没人购买。大多数房产商怪罪“不理智的顾客”。然而,一个很小的建筑商却决定瞧瞧究竟是怎么回事。他发现美国的年轻夫妇对住房的观念有所改变。他们不再像先辈一样,把第一栋房子看成是永久的家庭住房。年轻夫妇们一般希望在此度过一段短暂的时光,几年以后还要选择他们真正的房子,一个比较大、比较豪华、街区较好而且孩子上学环境比较好的家。而“基础房”那时候再转卖时,不能卖一个好价格。为了支付这个价格昂贵许多的房屋的首期款项,他们需要投入到第一栋房子上的赌注。因此“基础房”非但不是他们购买的真正房屋的跳板,反而成为他们真正的购屋需要的严重障碍。于是,创新就很容易了。这个小建筑商着手将“基础房”改造成“永久居住房”,如增加一个卫生间或是一两个卧室什么的;在这个小建筑商将失败转入创新之前,他的业务范围仅限于某一个城市,后来他的业务辐射到7个大城市。

谋求“小生位”策略与打赢“不对称”竞争,要求中小企业的经营者们必须要深刻地了解自身,独醒地洞察市场,如此才能权衡自己的分量,找到自身的出路。而有些经营者虽身在企业,但也并非就意味着能够真正地了解自己,因此,也就未必能够找到独树一帜地确立“有效地位”的未来竞争力,这一点应该特别引起经营者们的注意。