市场经济条件下军工市场营销的模式选择

郭　红

摘 要:大市场营销是一种新兴的市场营销战略。文章针对在市场经济条件下,军工企业受到宏观和微观层面内外部因素的影响以及营销中所遇到的困难,提出运用大市场营销模式进行军工市场营销的相应措施,以期对相关军工类企事业单位在市场化、企业化进程中探索市场营销的改革路径有所启迪。

关键词:大市场营销 市场经济 军工市场营销 模式

中图分类号:F274 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)08-235-03

市场经济条件下,市场已成为企业寻求最佳资源配置的主要途径。营销作为企业与市场的连接点,愈显其重要性。军工企业体制混同、事企不分以及军品设备量大、销售周期长、批量小、保密性强等特征,致使其市场意识薄弱,思想解放不彻底,制度创新慢行。因此,军工企业要想赢得竞争,赢得市场,就必须转机建制,尽快适应国防装备市场的变化,运用现代营销理论和方法,有效开拓军工市场。

一、军工市场营销的影响因素分析

(一)宏观层面

1.内部因素:经济体制由计划到市场的变化。20世纪50年代,随着我国计划经济管理体制的确立,我国武器装备等军品的供给与需求是一种高度集中的指令性计划关系。1992年,我国确立社会主义市场经济体制的目标。1998年至今,是军工市场化的发育阶段。1998年,按照“供需分开”、“政企分开”的原则,国家对原有的国防工业管理体制和军工产品供求体制进行调整,成立了国务院的职能管理部门之一的新国防科工委,形成了宏观经济管理的职能机构;成立了中央军委领导的总装备部(由原隶属军队编制的国防科工委改编而成),作为武器装备订货管理部门,形成了军工市场的主体;1999年成立了十大军工集团公司,形成了军工市场的客体,标志着军工科研生产单位朝着企业化迈开了实质性的步伐。总装业务归口的武器装备使用部门与科工委归口管理的军工科研承制单位,是装备订货与组织生产的关系,是需求与供给的关系,是顾客与供应商的关系。

2.外部因素:国际经济、政治和军事形势的变化。经济上,源于美国的次贷危机导致全球经济衰退;政治上,世界和平与发展趋势不断深入;军事上,国际军事格局不断变化。这些因素使得国家军费开支在一定程度上受到抑制,宏观层面需求减弱,导致军品订货量减少。

(二)微观层面

1.内部因素:军工企业自身的封闭性。军工企业一般同时处在四种体系之中:事业单位体系、国有企业体系、国防科技工业体系、国家科学体系。受传统计划经济的影响,由军品这种商品的特殊性决定的,国防军工长期处于封闭半封闭状态,导致摊子铺的过大,战线拉的过长,重复建设过多,经济效益低下,自主创新能力和市场竞争能力不强,往往采用非市场化的小市场营销。

2.外部因素:顾客的选择权和竞争者的威胁。随着军品采购体制由计划经济转变为市场经济,军品采购逐步由过去的国家调配分割向激烈的市场竞争演变,政府正在逐步建立和完善寓军于民的机制,打破军工市场的封闭垄断,通过市场竞争合理配置和有效利用军工资源,顾客拥有了选择权。作为顾客的军方通常对传统的军工企业信任度较高,并在利益上形成一定的共同体,新进入者一般比较困难,军品需求信息往往不对称。

竞争对象在不断增多,竞争很残酷。既有集团之间的竞争,又有集团内部企业之间的竞争,还有相关高校的竞争,甚至连民营企业也加入进来。有的企业即便生产能力并不过剩,但是为了追求扩大规模,占有市场,恶性竞争,以挤压对手。

二、军工市场营销中存在的主要问题

身处四种体系交互和两种体制转换过程中的军工企业的市场营销一般存在以下问题:

(一)传统的营销观念不适应

对营销的理解停留在“营销等于销售或推销”的层面,经营观念转变滞后,企业危机感普遍不足。营销管理落后,缺乏营销理论和市场营销意识,缺乏竞争观念、顾客观念、质量观念、服务观念、效率观念、人才观念、创新观念、诚信观念。

一些人认为市场营销就是市场部门的事情,尤其是科研人员的市场意识有待加强,产品设计过程中只考虑技术先进性,不考虑需求。每个部门都从自己的视角观察市场营销问题,如研发部门只关注产品的先进性,财务部门只关注现金流量问题,制造部门只关注如何生产最好的产品。

(二)市场战略和营销策划不明确

在市场分析过程中缺少专业管理知识的运用,市场分析方法不规范,使得市场信息没有得到充分有效的利用,对新产品导入的市场分析依据不足,搜集得来的市场信息和顾客信息难以为经营决策提供帮助。

没有完整的年度营销规划来指导销售和市场推广工作的开展,只根据市场状况提出了年度市场目标,该目标至少应包括:数量上的销量、利润、市场份额;质量上的提高企业形象和知名度、获得更多顾客的信赖;其它目标上的新产品开发、销售、现有产品的促销等。实际往往不够全面。

(三)体制与机制不健全

一是从企业领导到营销经理管理层级过多;二是业务流程与部门职责不清晰;三是考核与激励机制不完善;四是市场信息的整合与处理流程不清晰,部门间缺乏相互协同与信息共享,现行的市场营销体系中市场部门负责军工市场开拓及产品销售,包括客户沟通并签订合同,科技管理部门负责合同的执行及售后服务,研究部门负责以技术实施履行合同,各部门基本上是独立运作,市场部门只能截获其中一部分信息,很多信息遗漏,市场信息在企业内部传递时经常扭曲和失真。

(四)营销团队的能力与资源不充足

军工营销大多是大宗销售业务,销售人员需要和顾客中不同角色的人保持沟通,市场营销需要由市场部门的销售人员协调跨部门的人员共同完成,而销售人员的能力与资源往往达不到要求,销售业绩大部分依靠上层关系和高层领导的个人魅力,销售人员大多从事事务性工作。随着产品领域变宽,业务范围拓展,市场竞争加剧,现有的市场营销能力已难以应对。

(五)销售策略不完善

1.定价策略。价格制定过程中对成本与市场信息考虑较少,对所销产品是赢利还是亏损以及对市场的影响等,没有系统的分析,还缺乏专业的定价人员。

预研项目的定价方法采用估算的方式,人为主观决定价格。型号产品的定价方法主要是成本加成定价,具体方法一般是:价格=成本((1+5-10%)。对于产品成本和各项费用的核算是定价的关键,但是成本核算的基础数据可参考性差。

2.公关策略。军工营销主要是依靠销售人员与顾客面对面沟通进行销售,销售人员必须以一种非常准确的方式与顾客沟通,企业对销售队伍的管理通常采用行为控制体系,这种管理方式有利于统一调度资源,应对大宗复杂的产品营销,但同时由于销售人员非常在意管理层给出的每个信号,而容易忽略顾客的需求,相对于销售业绩来说,他们更加关注管理层所期望和奖励的行为。

3.宣传推广策略。没有在市场规划的基础上制定市场宣传推广策略,也没有专职部门负责协调市场推广工作,致使多个部门参与宣传推广,缺乏统一目标,宣传侧重点不同,口径不一致,难以协调。缺少对外形象宣传,往往导致外界对企业不了解。

(六)营销管理不合理

1.顾客管理。对于主要的顾客没有建立起规范的管理流程:缺少从顾客接触—售前—成交—合同实施—售后服务的全过程跟踪管理;缺少对顾客资料信息的管理与更新,如顾客的决策流程、联系人等的记录,不能反映顾客的最新动态,顾客信息主要分散在业务人员手里,主管领导不能及时全面了解潜在商机和顾客并做出销售指导,增加了销售风险。

2.合同管理。在合同管理中主要存在三个问题:一是顾客需求不明确或者经常变化,造成科研生产工作困难;二是对需要突破的技术难题和所承担的风险,在合同评审中考虑不足;三是往往很难按时间节点履行合同。

3.售后服务管理。由于产品的购买者(机关)与使用者(基层)不同,企业往往将购买者作为重点关注的对象,因为他们可以为企业增加市场份额,从而忽略了使用者的需求。这会导致产品可靠性降低、长期份额下降,因为使用者反过来也会影响购买者的选择。

售服人员掌握的一些信息不能及时有效地传递给企业领导,信息不对称导致工作上的被动;对售后服务信息暴露的产品质量等问题分析不够,特别是缺乏对使用者的定期调查统计分析;没有建立起售服人员的服务规范。

三、军工大市场营销的内涵

大市场营销是由美国著名市场营销大师菲利普·科特勒提出的,它是指为了成功地进入特定市场,并在那里从事业务经营,在战略上协调使用经济的、心理的、政治的和公共关系等手段,以获取各有关方面如经销商、供应商、消费者、市场营销研究机构、有关政府人员、各利益集团及宣传媒体等的合作与支持。它是相对于传统的小市场营销而言的。小市场营销采取E.J.麦卡锡经典的4P营销组合策略,即:产品(product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)。大市场营销组合策略增加了2P,即:权力(power)和公关(public)。后来,科特勒又将其发展成为10P组合理论,即增加了新的4P组合:市场研究(Probing)、市场细分 (Partitioning)、目标优选(Prioritizing)、产品定位(Positioning)。不久,又加上了第11个P,即人(People),这个P贯穿于市场营销全过程,它是实施前面10个P的成功保障。大市场营销与小市场营销在市场营销目标、牵涉的主客体、营销手段、营销期限、投资成本等方面有很大的区别。大市场营销理论将市场营销从战术营销转向战略营销,意义十分重大,被称为市场营销学的“第二次革命”。

根据大市场营销理论,结合军工企业的特点,本文对军工大市场营销作如下定义:在完善机构设置、健全市场机制、规范营销管理流程、打造复合型营销人才的基础上,以顾客为导向,以市场为中心,投入更多的人、财、物力资源进行市场开拓,多方位、宽领域、全过程参与军工市场竞争,用更多的研制和生产获得更多的顾客,将军工市场充分做大做强。

四、构建军工大市场营销的措施

根据前面的分析和实践经验,大市场营销可采取以下具体措施:

(一)转变营销理念,建立以顾客为导向、以市场为中心的管理体制

供求关系的市场化改革,引入市场竞争机制,推行公开招标、邀请招标、竞争性谈判等采购方式,要求提高每个部门的市场营销意识。市场营销是整个企业的活动,是组织中每一个人的工作,因为组织中的每一个人都可能直接或间接影响顾客的满意度。

大市场营销强调顾客至上,以满足顾客需求为根本出发点,提高服务意识,建立、落实以市场为中心的关于产品开发、物资、科研、生产、质量、服务等的多项管理制度。

(二)加强营销策划

针对过去重销售轻策划的现象,营销部门应加强业务定位分析(企业提供的产品或服务、顾客/顾客群是谁及其需求、顾客购买本企业产品的理由、是什么使本企业同竞争对手区别开来)、内外环境分析(发现营销机会和威胁;对本企业资源、技术实力、文化和决策者风格等客观评价,找出相对竞争对手的优势和劣势)、目标制定(制定销售收入及其增长率、利润率及其增长率、市场份额的增长率等战略目标)和项目策划(包括责任领导、责任人、市场目标、市场团队、重要关系人、竞争对手、竞争策略、工作计划等)等营销策划。

(三)采用客户经理制的营销组织模式

客户经理制是一种以客户经理为核心,由不同层次、不同方面的人员组成的营销团队,来应对大宗采购的组织营销模式。建立并实行客户经理制,管理层就可以把精力集中在战略制定这项工作上,有利于企业的长远发展。在客户经理制体系中,营销团队中的每个人担负着不同的职责,在客户经理的统一领导下协同工作,来完成每项销售任务。

(四)以人为本,全员参与市场营销

1.扩大营销队伍。要充实营销队伍、增加销售人员。国外许多企业已将销售人员与生产人员按1:1配置,军工企业也应适当扩大营销队伍,可通过外部招聘和内部招聘两种方式解决,以内部招聘为主,选拔有潜质的人才进入市场经理岗位。每年抽调若干技术骨干、中层干部充实市场队伍,把市场历练作为人才培养的必修课。

2.提高营销能力。要重视营销队伍的质量,加强营销队伍的素质建设。根据销售任务的特点,培养具有不同特质的市场经理,大力培养其各种必要技能,组织产品和项目、社交礼仪、公文写作、办公软件使用等专项培训,打造具备专业化和市场化的复合型人才。

3.全员参与市场营销。过去军工企业主要是市场经理凭借研究人员提供的服务来开拓军工市场,现在则需要企业内外更多的人员参与其中,包括领导层、销售人员、项目管理人员以及科研、计划、财务、采购部门的专业人员、企业外部相关专家等的广泛参与,并加强内外部的沟通和协调。可根据顾客的机关一般都在北京的特点,将工作重心前移,前端人员常驻北京进行市场开拓,后端人员提供行政支持和技术支撑,形成前后端的联动机制,全员参与市场营销。

(五)建立切实可行的工作规范和市场营销激励机制

1.规范业务工作流程。内部规制的完善,有助于市场运作规范化。与市场营销相关的业务工作流程应涵盖市场调研与分析、市场策划、信息处理、材料上报、顾客拜访、接待、投标报价、合同签订、合同执行、产品或项目立项管理等工作流程。还要明确划分各部门职责。

2.建立市场营销激励机制。为了科学评价市场人员在营销过程中的工作,充分调动营销人员的积极性,应建立市场营销评价和激励机制。可以项目为工作单元,每个工作单元分为若干能够独立表达、独立测量、独立评价的基本单元,对应不同级别的市场就绪水平,用于评价项目的市场成熟程度,如下表所示:

所有项目都必须有明确的年度计划完成标志,实际完成情况与计划相比较的结果,可以作为考核的依据,做到有奖有罚。

(六)创新营销策略

1.定价策略。近年来军方对于价格越来越关注,对产品审价的管理越来越严格,定价策略的优劣将成为项目争取的关键。军品市场结构是一种寡头垄断形式,其价格受供求关系影响较小,一般采用“企业自我核价、购方审价后应价”的定价方式和竞争导向定价法,即以市场上相互竞争的同类产品价格作为定价基本依据,适当考虑研制或生产期间的成本,并随竞争状况的变化确定和调整价格水平。具体形式主要有随行就市定价法和投标定价法。有时出于竞争的需要,压低价格竞标成功,研制生产过程中要求得到超概算经费。

2.渠道策略。沟通是军工营销信息的主要来源。在公开的媒体上很难获得国防武器装备的发展及装备采购计划方面的市场信息,只有依靠销售人员逐渐建立起来的顾客渠道,才能了解到顾客需求和动态,及时捕获市场信息。同样,要掌握顾客内部的决策程序、了解不同部门的人在决策中所起的不同作用并明确关键决策人,沟通也是唯一的渠道。要通过关系营销,建立与顾客的感情。

3.公关策略。进入军方机构的办公地点手续繁琐,会增加顾客的麻烦,由此,顾客会拒绝或减少销售人员汇报、交流的请求。而在公共场所交谈又因顾忌安全保密性,无法进行充分的交流。这些对于企业来说,都是不利的因素。针对顾客所在地区比较集中的特点,企业可通过在顾客所在地区建立办事处解决这个问题,加强与顾客的联系与沟通。

4.宣传推广策略。当前应针对市场竞争日趋激烈的不利局面,抢抓国家加大投资拉动内需、国防重大专项等有利机遇,扩大市场开拓对象、规模和领域。要统一宣传目标,协同开展军工企业基本情况和文化、产品和在研项目的宣传推广活动,突出性能和质量优势,增强顾客对产品的认知,鼓励其购买本企业的产品。

(七)改善营销管理

军品业务的发展主要分为预研、型号研制和装备生产三个阶段。政府对于军品的采购不仅仅从成熟产品的购买开始,在关键技术研究阶段,甚至在最初的方案论证时,就通过专家评审、考察等各种方式选择承研单位,而承担后续的型号研制单位一般从承担预研的单位中选择,原则上经过型号研制并通过军方设计定型的产品,才可正式列入军方可购买的装备系列中。因此,军工企业从技术开发到产品销售的全过程都与顾客密不可分,应加强全过程的营销管理,每年除争取产品订购合同以外,还要投入更多精力争取预研和型号研制任务,这是后续产品订购及开拓新市场的关键。

军工企业市场与销售应适当分开,在合同签订前应做好评审工作,以减少风险,在顾客管理上,应加强顾客信息管理,详细记录、深入挖掘、动态更新顾客信息,并对顾客的发展趋势、行业和地区分布状况等进行多角度分析和综合评价。在售后服务管理上,应变原有的单一、单向、被动的售后服务模式为全方位、双向、主动的售后服务模式。

“用户为尺论长短,市场为镜明得失”。在市场经济条件下,军工企业惟有以顾客为导向,以市场为中心,转变营销观念,创新营销模式,改善营销管理,建构大市场营销模式,才能在竞争中求得生存和发展。

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(作者单位:中国电子科技集团公司第三十八研究所 安徽合肥 230031)(责编:贾伟)