食品企业区域市场突破策略

高春利

食品行业因其鲜明的行业特点和其特殊行业要求，一直有着“得区域者得天下”的说法，在有限的区域内实现区域性突破，也就成为无数食品企业思考的核心问题。

如果说世界上有哪个行业是最有前途的话，无疑，食品行业就是。因为，凡是和大众生活紧密相关的永远都是朝阳产业。正因为食品行业的庞大市场规模和无限的增长潜力，再加上其较低的行业进入门槛，诱使资本大量的涌入，使得该行业成为竞争最为激烈的行业之一。随着人们生活水平的提高，人们对食品的品质要求将更为重视，甚至苛刻。也正是由于食品行业与其他行业相比，有着鲜明的行业特点和其特殊行业要求，这些特征也彰显了食品企业不得不首先区域化运作的原因，以至于食品业内普遍有“得区域者得天下”的说法。笔者将区域竞争思路分为四个阶段，以期帮助读者在提升品牌影响力的同时，快速实现区域性突破。

第一阶段：谋局

第一阶段为谋局阶段，既通过有针对性的市场调研和分析形成区域性市场战略思路，并配置相应的资源，做到资源的精准投放。

1区域消费者分析。消费者的消费习惯、消费行为和消费心智模式是食品企业需要重点关注的内容。消费习惯是指当地消费者日常的消费方式，比如消费者所喜欢的购物环境、日常购买的时间规律、接受信息渠道等；消费行为是指消费者在采购的过程中所发生的一些常见的动作，比如消费者在采购食品过程中的动作是先看包装、再验日期、后闻气味还是有其他的不同动作行为发生。消费心智模式是指消费者本身对于食品品牌的认知和对于食品本身的价值传递链条是如何解读的，比如食品中是否会因为特别添加了某种营养而令消费者格外垂青或对品牌保持忠诚等。笔者建议企业用一张表来完成对上述问题的归纳和总结(见表1)，该表格的主要作用是为了分析顾客的需求和购买效用价值，以便为后续的产品推广与品牌传播设定精准投放目标。

2区域合作伙伴分析。企业最幸运的是遇到一个自己会做市场，并能将市场做好的区域经销商，因为企业在区域竞争中需要的是长期有效经营，而不是一锤子买卖。倘若合作伙伴不愿意或没能力去推销企业的品牌，试想在有产品卫生和保质期要求的前提下，产品在区域中能坚持多久?所以区域市场有“成也经销商，败也经销商”的说法。在分析合作伙伴的时候，有一些指标需要仔细斟酌：(1)经销商的物流配送能力，倘若无此能力，则该职能势必为企业所承担；(2)经销商的经营能力，重点是库存管理内容，其次是网点数量和质量，这是经销商的另外一个核心能力；(3)经销商的管理能力，对于人员的培训机制和团队驾驭能力，这将决定该经销商的执行效率；(4)经销商的市场能力，尤其是他在当地的市场资源掌控状况，如楼面、电视、广播、公交、POP等宣传的能力以及市场规划的能力，这种能力倘若不足，则厂家的资源势必加大，且执行效率也将大打折扣；(5)经销商的资金能力。

3业务团队。一个品牌要在区域内快速传播最有效的途径并不是广告而是区域的业务团队，这部分团队往往有如下成员组成，包括区域经理、经销商、经销商的业务员、核心大店或形象店的促销推广员、零售店的老板、零售店的业务员，笔者将这部分群体称为“渠道六大核心关键点”。试想，无论什么食品其最终的途径都是通过形象店、超市、KA、鸡毛店等零售终端销售到消费者手中。消费者对于产品的品牌是信息不对称的，倘若没有大量的广告投放，其对于产品的理解和品牌的认知绝大多数是由这些零售网点的销售人员解说来的，尤其是在广阔的三、四级市场，这种影响力将更大。所以，对于他们的调查和需求的满足也是企业要考虑的核心问题。

4竞争对手。每一个行业都有竞争对手，竞争对手越多，市场竞争就越激烈。我们之所以要评估竞争对手有三个目的：(1)了解竞争对手的软肋，从而找到区域市场的突破口，同时规避其锋芒，出其不意，攻其不备；(2)了解竞争对手的跟随能力，一旦企业未来要在区域中突破，势必会遭到竞争对手的阻击和拦截，其持续能力和跟进能力将作为这一场较量胜负的重要砝码；(3)狭路相逢勇者胜，和对手放手一搏的前提是资源的重新整合，尤其是人才的整合，有的时候挖到一个好的人才也就相当于占有了这个市场。笔者建议用五个指标对区域内竞争对手评估，分别是，竞争对手的区域网点规模和质量、区域品牌知名度、区域经销商的能力、优势劣势区域分布、区域主要业务员能力。

第二阶段：布局

第二阶段为布局阶段，即通过有步骤的地面推进完成网点布局和经销网点的有效管控。

1通路模式的选择策略。食品行业和通路选择是多样化的，这和产品本身的定位以及区域内经营环境业态是休戚相关的。笔者建议，针对不同的食品企业应采用“因地制宜，一地一策”的策略进行通路模式布局。从当前主流通路模式来看主要有如下五种：(1)代理模式。这是最常用的区域分销模式，将代销权交给代理商，由代理商完成区域的销售；(2)包销模式。将产品一次性打包给区域代理商销售，企业不承担市场和售后服务费用，全部由经销商独自承担，甚至有些食品企业只是在区域进行贴牌生产；(3)零售模式。也是常见通路业态，一般由区域代理商完成对零售网点的铺货和补货；(4)合资模式。属于新兴通路模式，目前酒水类行业正在向此方向发展，如泸州老窖的区域公司渠道变革；(5)直营模式。针对一些快餐类和糕点类企业常用的区域扩张模式，如麦当劳和好利来。

2网点建立和产品线组合策略。市场体系建设宛如已经装了沙子的杯子，看似已经饱和，但倘若在向内添加水的话，该杯子仍然可以继续承载，这就是市场的渗透。在区域规划中，渗透的方向要从渠道的深度、渠道的广度、渠道的宽度入手分析市场存在的空白市场。每一个终端网点都需要在区域中统一管理和不断维护。不同的通路对应的往往是不同的区域消费者，因此，针对不同的通路应配置不同的产品组合策略。企业的产品组合在一起要在区域竞争中形成攻防兼备，承担使命各异，投放到渠道不同的态势。这样的产品组合后的杀伤力远大于单个产品所面临的尴尬竞争局面。产品线的组合既要有效冲击市场、撬动市场消费、引起消费者的关注，又要打击竞争对手的产品，尤其是其强势的或有利润的产品线。产品线组合最好可以影响消费者的认知，形成品牌的传播，并且实现品牌自然延伸，避免渠道冲突。

3品牌推广的传播策略。如果说地面的布局和架构建设是区域经营两大核心内容的话，那么区域的品牌推广将是区域的第三极支撑。

一些食品企业当前的做法大都采用的是区域终端包装和物料轰炸的模式，但这种方式容易陷入旷日持久的消耗战，进入你方唱罢我登场的比拼层面，导致资源的无效消耗。笔者建议，区域传播在方式上要“因地制宜，贴近消费需求，立体传播”，即不同的小区域应因地制宜地采用不同的传播手段；在传播的内容上要以“品牌诉求为核心，内容多样化”，所有的传播内容都要围绕品牌核心层的诉求点展开，并以此为根基，针对不同的消费群体提供不同的传播内容；在传播的区域上要“职责分工，厂商协同作战”，在企业与经销商合作伙伴之间要有所分工和侧重；在传播关键要素聚焦要“以人为本，巧借杠杆撬动市场”，宣传资料的统一和标准化的传播口径以及众口一词的传播内容将有利于企业品牌在区域内迅速扩张。

第三阶段：搅局

第三阶段为搅局阶段，即通过有针对性的市场推广策略和核心网点的搅动完成对区域市场的造势运动。

在军事战争中“集中兵力，在相对的区域形成绝对的兵力优势”乃是制胜的最重要的原则，在区域竞争的“物量法则”中，区域突破的核心策略即为“中心造势，周边取量”。在资源稀缺的前提下，如何有效地利用资源，并将之利益最大化，乃是区域突破的核心命题。从区域市场情况分析，不外乎三种战略态势：一是已经进入且领先的市场，二是已经进入但出于劣势的市场，三是要新进入的市场。已经领先的市场需要渗透和精耕，进入但处于劣势的市场需要的是扩张和发展，新进入的市场需要是破冰，打破已有品牌的区域位势。要知道，哪怕是已经领先的企业也并没有完全占有市场，市场仍处于未饱和状态，仍有很大的区域尚属于空白区域。因此针对这一现实的状况，笔者以新进入市场的角度提出一种区域破局的策略。

1集中资源，点状突破。该策略主要是新区域的扩张策略，比如一个新店要从客流量、周围人口居民消费能力、历史销售数据、竞品销售比例等数据进行科学的衡量和评估，确认该突破点后，集中企业资源，拿下最好的位置，做好最规矩的陈列，甚至雇用当地的业务员做临时促销员等，形成一个综合整体的破局方案。

2以点带面，形成线状。点状市场破局后，在该点状市场为根基，沿繁华路段或商业区辐射，建立发展第二家店，形成“双点并峙”的局面。

3三点成面，全面覆盖。沿此区域找到相对应的第三个点，覆盖该区域的繁华商业路段和消费者居住区，形成“由点到面”的网点覆盖。

待局部区域的核心店即选择和创建完毕，企业所需要做的是采用“月月有主题，周周有促销”的市场搅动。这种模式可以通过不断的促销活动搅动市场，迅速将品牌知名度在当地消费者中传播并认可，也可以用热销拉动周边的非核心店的销售，形成周边放量的趋势。

第四阶段：控局

第四阶段为控局阶段，即通过市场销量的第一波提升来拉动整个市场的增长之势，通过后续的持续不断的经验复制与推广，强化业务人员的能力以及提升区域管理的效率来形成区域的领先优势。

企业竞争不在一朝一夕的胜负，而在于日久月深的积累，它需要企业持续不断的坚持方能在竞争的过程中实现超越，破局不过是区域竞争战略的一个阶段。正因为有了破局也就有了市场销量的第一波拉动，所以，在搅局并形成阶段性区域破局后，企业还需将以下内容重点关注并给予提升。

1区域性管理平台的建立。该区域性管理平台不仅仅是厂家自己的人员和组织构成，而是整合了食品企业、经销商、业务团队、零售商、售后服务等多个组织的有机型平台。在这个平台上资源共享、各负其责、协同作战。

2队伍激励机制的建立。市场销量是永远的主题，因此如何根据区域状况，制定合情合理但又具有激励性的分配机制是区域能否激活的关键因素。

3培训体系的建立。品牌的传播绝非一朝一夕的事情，也不是光靠打广告就能塑造强势的品牌，而是和销售企业产品所有相关联的人员的共同传播来完成的。上至公司总裁，下至一个零售店老板甚至一个忠诚的消费者，都是企业品牌传播的关键点。因此，有必要在区域内建立一套自我激励式的培训体系，从而实现标准化、大面积、不同层次的协同立体传播。