门里门外

石章强　喻　祥　陈泉苗

王兵最近有点开心，但又有点烦。开心的是，在其他外销型企业抱团过冬之际，思乐的外销形势却是芝麻开花节节高。心烦的是，一直以来想大力开发的内销市场却总是打不开局面，竞争对手哈斯的内销却是步步为营，外销也开始有所起色，内外销总盘子已开始接近甚至有超过思乐的趋势。王兵也知道，内销市场与外销差异很大，公司也尝试过很多种方式，做过不少努力，但似乎收效不大，10年下来，全国的经销商也就80余家，总是在几千万的规模徘徊。内销市场该如何启动和运作，才能突破目前的窘境?

思乐的内销之痛案例撰写上海锦坤文化传播公司

思乐公司CEO王兵坐在宽敞的办公室，全神贯注地看着秘书刚送上来的一份资料。这是思乐公司最近一个季度的业务报表，这张报表让王兵既喜又忧。喜的是虽然面临着金融危机的冲击，但外销形势仍然良好，同比增长20％，去年一年的外销额是3000万美元，按第一季度的趋势发展下去，今年全年突破4000万美元没有什么问题。让王兵烦恼的是，思乐近年一直注重的内销市场却仍旧维持着温吞水的局面，去年内销额不过1400万人民币，这个数字和外销相比可以说是惨淡。同样质量过硬的产品，可以得到外商的青睐，却难以在国内打开市场。一只长脚一只短脚，思乐看来患上了“瘸脚病”。

而与此同时，思乐最大的竞争对手哈斯却在内外销上均取得了不俗的成绩。哈斯去年的内销额为8000万人民币，外销额为20D0万美元，内销外销齐头并进，销售总额有渐渐赶上思乐的趋势，这让王兵不免担忧。王兵用力揉着太阳穴，似乎可以排解些疲惫和困惑。

突然，办公桌上的电话响了，是秘书从外面向他通报：“王总，JN传播咨询公司的李立经理到了。”

王兵顿时振作起来：“好的，请李经理进来吧。”

不甘外销一条道

思乐是著名的生产保温杯的企业，主要靠OEM的方式进行外销，如今是保温杯行业外销这一块当之无愧的老大。但近年，随着国内经济的快速发展，内部需求量扩大，市场机会增多，蕴藏着巨大的商机。而与此同时，随着金融危机的冲击、人民币汇率的调整、国外技术壁垒设置、原材料价格波动、退税政策调整、国内人工成本上升，国外市场的竞争日益激烈，原本的生产优势正在逐步消失，一系列因素使得外贸的利润空间降低。对外贸易主要以大单为主，产能较大，但对客户的依赖性较强，一旦大客户流失，将面临着大减产、设备闲置、大规模裁员甚至倒闭的危险，于是，开拓国内市场便成了思乐这样的外销型企业抵御市场风险的一件棉衣。

更重要的是，在企业实力尚不够强大时，OEM外销是合适的生存之道，也有助于企业进行原始积累和改进技术，而一旦羽翼丰满，企业便很难满足OEM所获得的微薄利润。在一个完整产业链条上，最丰厚的利润集中在产业链的两端——研发创新和品牌营销，也就是整体产业链的最前端和最末端，而OEM企业所处的加工环节是整个产业链中地位最低下、利润最微薄的环节，利润呈现出一个“微笑曲线”，任何一个有雄心壮志的企业都不甘心于永远为别人打工，思乐也不例外。

外销内销如隔山

思乐在确定了开发国内市场这个战略后，也曾花了相当的财力和人力来开拓，但效果总是不尽如人意。究竟问题出在哪里?

秘书带着李经理进来了，王兵起身相迎，与李立热情握手：“李兄，这次需要你帮忙了。”

李立是国内知名传播咨询公司——JN公司的项目经理，王兵这次请他过来，是需要JN为思乐进行专业的战略和营销咨询，目的就是为了打开国内市场。

寒暄之后，李立开门见山地说：“国内的不锈钢保温杯市场近年都在以超过10％的速度增长，现有三家国内生产企业在内销市场运作较好，分别是哈斯、斯宝、希力。斯宝的年销售额为5000万元人民币，市场定位在中高端。哈斯的年销售额为8000万元人民币，比上年增长了38％。希力为6000万元人民币，考虑到它是新进品牌，这个成绩也是相当不错的了。思乐去年内销额为1400万元人民币，与贵公司外销龙头老大的实力并不符合，思乐还有很大的市场潜力啊。”

王兵笑了：“的确，思乐在内销方面还存在着一些问题，这也是我请您过来的原因。思乐重视内销好多年了，但一直在一个很低的层面上徘徊，始终不能打开局面。”

李立翻开手中的资料夹，说道：“根据王总给我的数据和各种资料，我对思乐目前的情况进行了一些分析：

“在生产成本上，规模大，但成本也高，这导致思乐的价格比业内同行要高，性价比不占优势。而性价比却是思乐的对手哈斯的优势。思乐号称质量比哈斯好5％左右，但哈斯的价格却比思乐低20％；而思乐产品体系中质量比哈斯低20％的，价格却只比哈斯低5％，总体的产品性价比是不如哈斯的。而且，在产品供应上，常规型号经常断货，市场反应慢，生产准期率不高。

“在新品开发方面，研发能力薄弱，产品线不全面，新品推出周期过长，设计和功能性不够细化。

“在渠道上，思乐以经销商和自营超市为主，除麦德龙属于优势网络外，其他超市和经销商网络都比较脆弱，至今只有80多个经销商。渠道不足就很难打开销量。渠道不足也是思乐内销投入不大的一个体现。竞争对手哈斯已经抢占了全国十大零售终端卖场，如沃尔玛、家乐福、乐购、麦德龙、易初莲花、大润发和农工商等。

“思乐的内销系统管理薄弱，区域管理能力不强。如自营超市与网络的价格冲突，渠道管理无序，经销商意见大，产品难以做大做强。反观竞争对手哈斯，把全国划分为六大区域，实行公司总部领导之下的区域经理负责制，并在区域经理下面建立办事处和工作站，对市场进行跟踪、服务和拓展，已经从单纯的批发流通渠道向终端渠道重心转移，从被动式销售向主动拓展市场转移，从粗放式的市场经营向精细化经营转移。

“在品牌建设方面，虽然思乐在外销市场有较大知名度，但在国内市场的知名度较低，基本无品牌优势。这与思乐在广告和传播上基本不进行投入有很大关系。据了解，哈斯斥资100多万元制定了精彩的广告策划，而这些广告在中央一套、三套、四套、五套、新闻频道播出，为哈斯打开了知名度。而希力也借着赞助百货会挂牌、举行口杯协会会议进行品牌传播。

“思乐意欲打开国内市场，上述几个方面的问题都需要改进，如果仍然使用外销的那一套经验来做内销市场，很难做大做强。”

笑容渐渐从王兵脸上消失了，他语气沉重地说：“内销和外销的确是完全不一样的系统，思乐也请过其他公司有内销经验的人，但还是难以打开局面。”

“并不是请一两个高手过来就能完全解决企业系统性问题。”李立继续进行分析，“内销和外销的巨大差别，使得不少外销转内销的企业很难突破障碍转型成功。在目标客户上，外销是面向大客户，内销是直接接触终端：在增长方式上，外销是快速扩大规模，内销是逐步增长扩大：运营方式上，外销是变动的和他控的，内销是自有的和自控的；产品线上，外销是不可延伸的，内销是可延伸的：

市场投入上，外销不需要进行投入，而内销需要大量投入运营资金打造品牌和渠道；资源整合上，外销向上游整合，而内销向下游整合。归根结底，外销的游戏规则和内销的游戏规则不一样，外销企业的核心竞争能力在于品质口碑、客户关系、产品性价比、产品花色类型的丰富性及交货速度。而内销的营销游戏规则是：聚焦化的品牌与产品线规划、渠道与终端建设、推广组合、销售与市场管理及营销团队的执行能力等，尤其在市场费用上外销的费用与内销的市场费用不可比拟；与此同时，转型使企业的利益相关方发生变化，面临全新的市场环境、商业伙伴，包括政府、行业、渠道、终端、消费者以及广告、策划、媒体、咨询等，这些全新的商业伙伴又带来了陌生的游戏规则。这个过程对任何一个外销转内销企业来说，都是一次蜕变，不是单纯的量变，而是彻底的质变。”

王兵颇有感慨地说：“我们之前因为经验不足，犯过这方面的错误。比如没有做市场调查就直接把产品投入国内市场，比如直接用‘空降兵对内销进行管理运营而没有建立一个良好的融入企业的团队，对市场的反应也不够灵敏，产品没有满足消费者的各种需要，在品牌建设和渠道上的投入也不够。我们对国内这个市场的了解还远远不够，不敢贸然进军。”

李立喝了一口水：“虽然如此，但思乐在国内市场还是有很大的优势，具有很大的潜力。思乐具有稳定的制造能力和过硬的产品质量，质量是产品最好的品牌，并且思乐通过与大客户的合作，了解国际商业规则，具有良好的服务理念和商业道德，这些都是思乐的长处。但企业制造的只是产品而不是商品，企业制造了产品本身而缺乏产品的外延，比如产品的名字、定位、消费者细分、消费者核心需求的分析、产品的核心卖点与价值、产品外观表现、包装设计、产品的价格及价格体系的设计与规划。思乐需要在这些方面下工夫，如果能够解决上述问题，内销市场就不成问题了。”

进退维谷

送走了李立，王兵又回到办公桌前，他反复思考着李立的话，方向有了，内销的时机到了，但内销的道路怎么才能走通?现实摆在他面前的就有几个问题，他该如何面对?

1因为之前没有把握，董事会决心不大，内销拓展力度不够，尚停留在比较被动的状态，如何说服董事会下定决心开拓内销市场?

2如果要走内销，势必需要一个相当长的前期投入期，也需要相当大的投入金额，投入周期和成本要多少?能否有效降低风险度?

3内销人才是从内部培养还是从外边挖掘?

4是全权放手专业人才进行内销方面管理?还是由自己负责?

5外脑到底在内销的开发中扮演什么样的角色?他们能否真的推动思乐实现从外销向内销的转型?

外销企业内销的道法术

石章强

冬天来了，满眼望去，倒下去的、折腰的多是外销型或以外销为主的企业，内外兼修，两条腿走路，才能支撑企业的长远发展，那么，外销企业的内销道法术何在?

外销做内销，企业的核心能力由制造优势、成本优势、产能优势、品质优势、技术优势等向品牌优势、营销优势、研发优势转变，是企业战略之道、模式之法、营销之术的综合转变和升级。

战略之道

外销是企业整合产业链上游资源，风险仅仅局限在产品质量和客户信誉等几个方面，内部运营相对简单。而内销则是整合产业链下游资源，不仅生产库存会明显增长，而且还会有一段时间的净投入期，资金管理、生产组织方式以及财务管理方式与以前完全不同。转型使企业的利益相关方发生变化，全新的商业伙伴带来陌生的游戏规则，企业面临管理能力的提高与转变。

模式之法

清晰的战略是必要的，但更重要的是战略的落地化表现和实施的商业模式，商业模式包括模式设计前的全面调研以及模式本身的设计和动态调整、优化。

对行业、对手、自身、渠道、消费者等进行全面深入的了解和洞察，以准确判断和设计属于自己的商业模式，这是思乐内销成功与否最重要的前提。市场研究主要包括对进入的产业进行深度的分析、研究，清晰了解行业发展的阶段、产业集中度、产业成功的关键因素等，市场的容量、竞争状况、发展趋势等i销售实现的过程、分销模式、分销渠道、现有价格体系、产业链分析、品牌模式与品牌影响力等；对企业品牌、技术、产品、成本、渠道、团队以及产业现有成功的商业模式、盈利模式等研究，尤其将对消费群研究。

基于对企业外部环境与内部环境的洞察，对企业的商业模式进行规划与设计，并以此制定营销战略以及相关策略，这是内销成功的关键一步。开拓国内市场的商业模式，就是企业必须将产品从厂家到经销商、从经销商到零售商、从零售商到消费者的这一系列环节中的各种关键要素盘点清楚，为可能出现的问题清晰地指出解决方法，为将来的合作伙伴找到一起赚钱的手段。

营销之术

思乐要想真正做好内销，需要更依赖企业的智慧、全面竞争能力以及体系化营销。

品牌是红旗品牌两个字对于企业的意义不言而喻。关键的问题是：企业需要认识到，品牌仅仅是一种溢价的工具，因此一定要从企业资源和发展战略出发，以适度的方式和投入进行品牌创建。

产品力是扛旗者企业制造的只是产品而不是商品，只是制造了产品的硬件而缺乏产品的外延，产品的名字、定位、消费者细分、消费者核心需求的分析、产品的核心卖点与价值、产品外观表现、包装设计、产品的价格以及价格体系的设计与规划，这是转型的核心。

渠道模式是旗杆很多企业将设立组织机构和岗位职能作为优先工作，这在中国营销实践中是行不通的。应该先明确产品销售的实现过程、明确渠道模式、终端业态等再来设计与规划组织机构。我们对思乐的建议：第一，与经销商明确界定彼此的角色以及关系。第二，渠道规划、结构确立之后选拔经销商队伍。

组织跟着战略走企业在将市场目标、渠道模式、经销商类型确定后，再回头来看究竟需要什么样的团队组合，团队中需要何种人才，再辅以规范化、程序化的工作流程和工作职责培训。

软传播最有效“软传播”倡导从消费者和受众的立场出发，以渗透式、互动式和分享式的视角入手，注重挖掘品牌的思想、观点、方法和情感，以非硬性非强制非知觉的方式潜入消费者和公众头脑，并进而长久占据消费者的心智和心位。

从战略高度对待内销产品建设

喻祥

产品，本是外销企业的强项，但转向国内市场，这些海外畅销产品却成了企业的短腿。

很多外贸型企业拓展内销市场，往往会非常重视网络开拓、品牌建设、市场推广等与销售直接相关的环节。对内销产品建设重视不够，是其通病。

对于思乐，我最难理解的是：为什么运营内销多年一直未能建立适合内销的产品组合?看看多数外贸企业内销产品建设，就能够明白其中的根源。很多外贸企业仰仗自身的制造能力，想当然地认为产品根本不是自己拓展内销的问题。

思乐产品畅销海外，但是在成本、款式、功能、规格等方面都不能适应内销，是众多营销问题的根源之一。由

于未能从战略高度出发，内销产品建设这个营销基础问题一直难以得到解决。

外贸企业内销产品建设存在什么问题?如何正确看待内销产品建设?确保内销产品建设成功的举措有哪些?

从战略高度进行内销产品建设

作为基础，产品组合不能适应市场，所有营销行为都将成为建在沙滩上的楼宇。对于外贸企业，将海外产品直接引入内销是最常见的错误。

然而，很多外贸企业对此熟视无睹或重视不足。外贸企业最大的优势在于产品制造，但也因此成为内销拓展的羁绊。海外业务的产品要求大多由客户提出，外贸企业不用花费多少精力，内销则完全要靠自己解决。

产品是内销拓展的基石，外贸企业制造优势转化为竞争优势，找到产品的定位、对产品进行包装、甚至是对产品进行改进，都是内销产品建设不可回避的问题，应提升到战略的高度予以对待。

优化是内销产品建设的首要任务

与长期进行国内市场拓展的企业相比，外贸企业做内销，产品相对单一。做内销市场，把争夺市场一席之地的任务放在单一产品上，无疑是非常困难的。即使产品系列齐全，产品之间是否存在冲突7哪些产品选择重复了7哪些重要产品被遗漏?都是做内销产品建设应该考虑的。

对原有产品进行优化和组合，确定适销对路的产品包，是进行内销产品规划的战略任务。

建立一个适应内销市场的产品包，首要的任务是优化每个产品。重新研究国内客户的需求，从客户的角度优化产品是外贸企业必要的功课。从客户角度出发，实质上是要找到客户关注的利益点，以此作为内销产品优化的依据，否则，将脱离客户的需求，并导致产品难以适应国内市场。

产品经理。内销产品建设的重要保障

外贸企业的内销组织中是否设置了产品经理这个岗位，可以充分体现企业对内销产品的重视程度。

外贸企业的产品经理，本质上是产品采购人员。海外很多客户订单上的产品，不是企业能够生产的，产品经理的责任就是寻找这些产品，并以最佳的性价比采购这些产品。

一个合格的内销产品经理，他的职责贯穿于产品调研到产品成熟的所有过程，并且在这个过程中承担与产品相关的所有任务。如：消费需求发现、产品概念创意、产品设计建议、产品开发参与、产品测试组织、产品上市督导。

从产品经理的职责不难发现，一个适应国内市场的产品是如何打造出来的，而外贸业务的产品采购人员是难以承担这个使命的。

产品经理对内销的意义非常大，他不仅是产品专家，更是市场分析、市场运营专家，对客户需求敏锐的洞察能力，可以帮助外贸企业打造真正适合内销的产品。在外贸企业不了解国内市场的时候，内销产品经理在整个内销运营中是一个不可或缺的环节。

外贸企业拓展国内市场这个陌生的领域，产品经理太过重要了。从外贸企业对产品经理的重视程度，足以判断外贸企业是否真正站在了战略高度进行产品建设。

迈过外销转内销的五道槛

陈泉苗

让王兵陷入进退维谷的五个问题，正是外销企业转型内销的五道槛。如果能有效处理好这五个问题，基本上就算成功迈出外销转型内销的步伐了。

最高决策层要下定决心

大量外销企业转内销的愿望很强，但真正下定决心转内销的企业却很少。这实际上是外销企业做不好内销的最核心原因之一。

有一个朋友，做文具生意，前几天和我交流企业如何由“一条腿走路”转向“两条腿走路”。他的一番话道出了面临转型和升级的企业决策者的心态。他说：“企业很健康，我每天没有什么事，几乎不用来厂里。但我又不甘心，一直想做国内市场，几年来，我每天晚上思考着做国内市场有百只锦囊、千条妙计，可是第二天早上起来还是只有一条路一接着做外贸。”

对于思乐而言，获取董事会等最核心决策层的强有力支持很重要，没有这个尚方宝剑，一旦市场没有预期启动或稍有波折，很可能就会夭折。

有最好的打算，更要有最坏的准备

由于内销与外销的巨大差异性，思乐一方面要做最好的打算，即要尽可能地缩短前期投入时间，尤其是纯投入。任何一个老板都不愿意看到只投入无产出的局面出现。同时，前期投入不能太大，不可能像某些“大师们”所说的那样，只要5000万往央视一砸，内销就成功了。就算有大投入，也不要是一次性投入，而是滚动投入，循环产出。与此同时，要尽可能考虑到风险和应对预案。

只有最好的打算是远远不够的。

企业往往容易被美好的前景掩盖住智慧的双眼，而有时候最坏的打算反而更有用，也更有利于企业坚持把内销走下去。

如果连最坏的准备都做了，这样的内销之道，基本上就没有问题，也是可以坚持良性走下去的。

需要稳定的岗位内部培养，流水长青的岗位外部挖掘

市场经济下人才的流动是一种正常现象，特别是中小型内外销企业，人员流动更是家常便饭。在兵如流水的行业，企业需要打造铁打的营盘，保障企业自身健康发展，不因一人而废天下。

个人认为，对于思乐而言，那些需要流水长青的市场类和销售类岗位人才完全可以外部挖掘，没有必要也很难内部培养；那些需要稳定的，比如生产制造、财务、研发等人才可以考虑内部培养，而且企业也有方面的优势。

专业操盘手更适合具体的经营与管理

外销企业转内销，最容易犯的一个毛病就是由最高层来直接负责内销的全面工作和营销工作。实际上，企业最高领导人管内销往往是最没有产出的，也是最无效的。真正的高手进不来，低手又不愿走，更多的是一堆没事经常喊万岁且又没有实际才能的听话型人才在维持局面……试想，在这种状况下，如何才能打开内销的局面?

内销的整体运营最好和外销分开来运作，需要专业的操盘手来负责。当然，计划、预算、财务和审核是必须的。

外脑有利于加速企业的成功转型，或让转型少走弯路

外销企业做内销，对于企业而言并非简单意义的开辟国内市场，实际上是企业战略定位的转变和再一次创业的过程，也是企业战略之道、模式之法、营销之术的综合转变和升级。在这种情况下，一家有丰富内销运作实践经验且敢于投入核心人员的外脑有利于加速企业的成功转型，至少可以让内销转型少走弯路。