杀大户，厂家为何步步踩空

张　兵

公司与武汉总经销商的决裂近在咫尺，在潜伏中争夺分销商时，厂家殚精竭虑施展各种手段，总经销王老板均能轻描淡写地轻松化解，这么大的公司和王老板相比倒成了跳梁小丑。

蜜月期后的貌合神离

刚迈出武汉机场，一顿寒暄之后，王老板调侃似的问我：“廉颇老矣，尚能饭否?”我莫名其妙，但马上意识到，王老板问的是公司营销总经理刘总。不过，调侃之外，更多的是揶揄。

生意场就是生意场，风平浪静背后是明争暗斗、刀光剑影。

武汉的经销商王老板，经销木地板、橱柜、卫浴、瓷砖多个建材品牌。凭着灵活的头脑和脚踏实地，从夫妻店发展成了经营面积过万平方米的巨头，几年前销售额已经过亿。如今，王老板采用的是公司管理制度，手下设置了家装部、分销部、工程部等9个高效运作的部门，先进的无纸化办公系统也早已内部普及。他这股地方武装比正规军还像那么回事。

王老板经营有个特点：只做单一品牌的厂家，而且一个品类只代理一个品牌。他的理由很简单：对厂家来讲，多品牌等于无品牌；对经销商来讲，多品牌等于区域内的恶性竞争。

当初王老板和公司签约，主要原因一来是信任新上任刘总的能力，二来是公司承诺永远单品牌运作。

老王和我们有过几年的蜜月期，他也正好赶上了我们公司的快速腾飞阶段。自从做了我们品牌之后，一年时间里，老王建起了三个大型专卖店，总营业面积4000平方，12个广告牌全部上马，到2005年年底分销网络也发展到27个，年销售额超过2000万。

刘总是2002年上任的，当时整个公司正因经营不善濒临倒闭。刘总一上任便大刀阔斧强势改革，4年间公司销售额从1亿跨进了7亿。靠着快速腾飞的势头，公司大建生产线，产能从2003年的1.5亿扩充到了2007年的12亿。

然而，公司的业绩连续两年徘徊在7亿这个天花板上，公司急了。

为了通过渠道扩大销量，加上行业环境恶化使多品牌运作成为潮流，病急乱投医，多品牌运作模式应运而生。自2007年之后，公司相继又推出了两个品牌。

在武汉，借着王老板的成功，这两个新品牌的签约自然毫不费力。

但多品牌运作对老王来说，无疑是在他心窝里插了一把刀。前人栽树后人乘凉，自己辛苦做起来领头品牌，厂家却仙女散花，借势扶植小二、小三，不同产品、不同经销商之间恶性争斗，迅速透支市场。

王老板意识到，和厂家决裂已经是近在咫尺。

于是，王老板新签了佛山A品牌，资源逐步向A品牌转移，截至2008年年底，武汉市我公司品牌的专卖店全部换成了A品牌，户外广告只保留了一个不起眼的位置。

“廉颇老矣，尚能饭否?”这足以表明王老板的不满。

胶着：王老板有内功

种种迹象表明，王老板迟早要“跑路”，那么最关键的问题就是大户下面的分销商“向左走”还是“向右走”。

为争夺分销商资源，公司推出了以下两条政策：

1渠道下沉，小区域经销制。

其核心是把大户的分销商变成经销商，也就是争夺大户的分销资源，然后杀掉大户。

2调低价格。

为增强对分销的吸引力，公司把原来的促销返点、月度和年终返点全部摊到价格上，一次性降价16％，执行到2009年年底。

两条政策，直指王老板这样的大户。然而，即使王老板决心撒手，后续的产品成气候之前，他也不会轻易放弃这个品牌。原因是：

1你公司新签约两个新品牌的经销商规模不大，武汉可以乱，但其他地方暂时鞭长莫及，老王可以牺牲武汉进行牵制，但通过分销依然能收获利润。

2经过几年的运作，产品品牌形象已经在各分销区域初步确立，投入少，利润稳定。如换成新品牌，必然经过较长的市场培育，利润无法保障。

那么，王老板怎么看待厂家的政策?

“廉颇老矣，尚能饭否?”一句调侃之语足以表明王老板已经胸有成竹，信心来源于他在分销渠道的市场运作能力。

1管理水平。

采购部门和其他各部门之间联系非常紧密，能够进行较为科学的销售分析和库存分析，畅销产品、形象产品、促销产品条理分明，并根据销售分析和库存状况给分销商供货，定期指导分销商的工作，也就是说，分销商对终端销售产品方面不存在任何顾虑。

2库存和配货水平。

虽然瓷砖产品型号繁多，但以雄厚的资金为后盾的王老板能够保证：分销商所上马的产品永远都不会缺货；同时，库存联网方案使分销商能够随时上网查询库存状况，哪怕只要一箱货，配货都也会在24小时内送到分销商手中。

3市场推广水平。

王老板的办公OA系统不仅全公司联网，而且全部分销点也联网。市场部的功能非常完善，针对性的促销活动和推广方案随时随地都会在OA系统上讨论，最后在全区域内顺利贯彻执行，每次促销活动每个分销商都有老王的员工现场指导。

4最要命的是，王老板是多品类经营，分销商一般都会经营王老板的几个品类，而不是单一产品，如果没有非常诱人的条件，分销商不可能为了一棵树而丢掉整片森林。

现在双方都清楚，厂家目前不可能撤掉王老板，因为他的分销商每个月能够创造170万的销量；王老板也不可能马上撒手，因为他上马的新品牌尚未形成向下辐射的能量。

在这个时间的交叉点上，双方争夺的焦点就是分销商资源，这就要看王老板的分销渠道掌控能力能否和厂家在很多地方屡试不爽的价格诱惑相抗衡了。

封喉之剑难抵化骨绵掌

公司对武汉市场的处理意见如下：

1处理分销商问题之前，武汉的经销权暂保留；

2以价格诱惑分销商，促使其直接变为经销商，然后对王老板动刀。

经过私下和部分分销商接触，晓以大局，两个分销商上钩了：黄石、潜江。

潜江实力最强，黄石对公司瓷砖品牌情有独钟，而且他们对其他分销商有榜样作用。

马上，公司借口王老板月度销量完成不佳，把这两地直接划归厂家管理。2008年10月份，潜江和黄石两地经销商均发货20万。

家门口市场任由宰割，老王心凉之余，当月以缩小进货量相威胁。厂家只好道歉说潜江和黄石只是特例而已。

但谁都清楚，厂家期望的是两地的特例尽快变成常规。王老板也清楚，不发货是不可能的，厂家的计划只能干扰，不能左右，他的刁难也只能换来口头道歉而已。

第一回合，公司赢了，是价格的利器使公司顺利达到了目的。

接下来发生的事情却出乎公司的预料：潜江、黄石的经销商一直到2009年4月再也没有向公司要货，更为令人大跌眼镜的是，随后两地经销商纷纷要求撤销经销权，要求继续做武汉的分销。

这不啻一枚重磅炸弹。最有实力的分销都不行，谁还敢来蹬浑水?

潜江店面的情况是这样：原设计

34个板，现存12个，其余全是垃圾砖；全套的配饰和促销品全不翼而飞；店内各类产品随处乱摆，环境乱七八糟。仓库库存至少还有15万，黄石的情况也大概如此。很显然，运作极其失败。

出现这种现象的原因是：

1分销商独立出来之后，所有的品类王老板概不供应，多品类变成单品类，而中小城市消费者习惯于整体购买，分销商难以适应新的运作方式。

2公司把所有返点打包，必然缺少市场支持资金，经销商产品价格虽然很低，但营销费用却很高。他们自主做营销的经验有限。

3王老板的后发制人：不计成本地与他们争抢甚至垄断工程项目；利用市场手段，把非工程业务转为工程处理，进行窜货；打着团购的名义，召集两地分销商的潜在客户到武汉低价销售。

王老板这几个轻描淡写的手段，对潜江、黄石的经销商来说却是招招致命，马上丢盔弃甲。而公司对整个过程竟然毫无察觉。

现在公司后悔了：如果当初采用强力扶持的手段，凭公司之力，派得力干将直接协助运作，战败王老板可以说毫不费力，但是，刚刚把营销费用全部收紧，大力扶持一个没什么销量的小经销商，几乎不可能。现在只有一声叹息。

看来，渠道下沉，价格是因素，但不是关键因素，也绝不是变分销为经销这么简单，完善的扶持机制和成型，市场发育的时机，厂家对渠道的控制力，理顺渠道关系，分销商的运作能力，缺一不可。

归结到一点：渠道下沉必然要靠市场力量综合作用所形成的整体势能的积累，只凭一招两式，所有的设想只能是空中楼阁。

合纵连横再次压制

渠道下沉宣告失败。但厂商双方都心知肚明，决裂的时间正日益接近。公司不能坐等机会，下一步策略出台：

1以指导终端销售的方式全面介入王老板的分销商，进行分化瓦解；

2逼迫王老板大规模降低分销价格，给分销商以实惠，以增强分销的实力；

3尽量争取分销商可以从公司直接发货。

“团结分销商，围攻总经销”，这是典型的合纵策略。

“介入王老板的终端销售”，执行起来却是困难重重，因为，王老板的分销渠道运营几乎完美，公司的指导实际上永远都是配角，没有人力、物力和财力，又是遥控指导，肯定不如现场调度。王老板多年打造的管理团队牢牢地把控着渠道，外人无处置喙。

真正具有实际作用的还是价格。分销商价格如能大幅降低，那必然会起到一石三鸟的作用：

1销量增加，市场扩大，公司利润增加，王老板退出后的新经销商市场开拓难度下降；

2分销商利润增加，有可能会有一部分分销商在王老板退出之后直接和公司签约。

3扩充王老板的库存，使其不能轻言放弃，同时利用价格优势阻击新品牌进入分销网络。

但这样的工作不能由公司来完成，王老板又不是傻瓜。选来选去，我们打出了王老板的渠道部经理这张牌。这张牌有三个好处：

1分销渠道的销量和他的业绩及收入息息相关；

2他的位置在王老板这里举足轻重；

3对分销商来讲，他的话最有煽动力。

果不其然，渠道部经理以市场竞争激烈和分销商的抗拒为由提出降价，同时鼓动分销商向王老板提出降价。

这样，王老板不得不“亮剑”，这是人心向背的方向性问题。于是我们就作为厂家代表被“请”到武汉。本来这是王老板的内政，却请我们来，示以警告是一方面，同时，无论厂商暗里如何角力，在这种场合下公司实际上只能代表王老板。轻松拆招，王老板彻底反扳在王老板召集的区域会上，焦点是价格。

首先，王老板对价格问题做了如下陈述：

“产品的运作好坏是价格问题吗?举个例子，目前你们的零售价格和同类其他品牌相比如何?起码高出3成，但销售情况你们要好很多。另外，我武汉店内产品的价格也高，而我的销售额也一直排在武汉市的前两名。这足以说明，产品运作的好坏，价格很关键，却不是核心原因。”

“我们的分销价格比同类品牌高10％，但这高出来的价格并没有作为利润，而是全部投入到市场了。我们能够合作多年的原因就是：我们始终能够以最快的速度提供最好的送货，以最优的团队提供最完善的市场运作。，以最好的采购和库存管理提供永不断货和适销对路的产品，以最先进的信息化使大家永远站在市场前面。对于一个渠道商来讲，这是我们根本的核心优势。我们的目标不是利润而是市场，可是没有利润就没有投入，没有投入就没有市场，而投入正是来自于产品溢价。”

“厂家把价格降下来了，不是因为产品成本降低，而是借支了各种费用，这样厂家必然就没有了市场投入。所以，实质上是把作市场的担子撂给了我们，厂家蜕变成一个生产商。没有免费的午餐，谁承担了高溢价，谁就要承担市场推广。前段时间，潜江和黄石尝试向厂家直接要货，价格是便宜，结果呢?你们都可以尝试，只要时机成熟。但目前来讲，你们仍不具备独立运作市场的能力，那这个溢价暂由我管理，由我来运作市场，大家一块盈利，何乐而不为?哪一天你们可以独立运作了，那就直接作厂家的经销商，我非常欢迎。”

王老板环顾四周，大家低头沉默。接着我们又听到王老板下面的话：

“但大家要求降价并没错，价格也是非常重要的竞争策略，今年市场确实不好做。但不能全部降，那样的话我们会丢掉品牌。5个品种，大家自己选，厂家降价16％，我们降价20％，这个政策执行到年底。”

其次，针对分销商能否从公司直接发货的问题，王老板没有反对，但设置了以下的条件：

1目前分销商在公司没有户头，所以要按武汉经销商的名义发货。

2发货的品种，若因为无法及时做好销售分析，其配套若有不足，不能在武汉补货；

3直接发货会对瓷砖的库存管理造成很大麻烦，所以，如需从武汉调货公司其他品种，价格方面相对于其他分销商另外加收5％的服务费。

最后，对于厂家提出的“中心城市应该有展厅和宣传”，王老板爽快地答应了，路牌广告2个，长江大桥和汉西市场立柱广告可以随时调用，展厅不能建专卖店，但大武汉市场将把原有的陈列面积扩大到400平方。

如果我是王老板的分销商，我将非常满意，虽没有完全达到设想，但已经是非常可观了，如果我是渠道部经理，也满意了，这样可以让我有更大的操作空间。

但现在我是厂家，王老板的降价只是策略性降价，对他的经营毫发无损，而且更有利于市场运作：分销商直接发货，王老板设置的门槛使他们根本不可能冒这样的风险。路牌广告随时可以拆掉，上板面积随时可以减少或取消。

我们不顾市场信义处心积虑地设计了这样的策略，得到的却寥寥无几。但分销商对王老板的凝聚力肯定会增强，市场肯定会按照王老板的设想走下去。

我们偷鸡不成，反倒给王老板做了嫁衣裳。残局结论

论规模，作为经销商的王老板肯定不如公司；论能力，王老板手下的人员也绝对没有公司的人才多。但是整个事件当中，我们殚精竭虑施展的各种手段，王老板简单几招便轻松化解，这么大的公司和王老板相比倒成了跳梁小丑。

关键原因或许在于：势能不足让我们丧失了调动资源的能力，王老板则恰恰相反，后发制人却总能游刃有余。

整个事情还远远没有结束。几次下定决心撤掉武汉，都没有成功。每年1000多万的销量是个重要的砝码。王老板仍按既定的计划稳步发展着。

真不知道，哪一天老王甩手不干，武汉市场会是怎样的一种状况。(文中均为化名)(作者单位：中国农业大学经济管理学院)

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编辑：范超伟jamesfan@vip.soho.com