产业生命周期对企业投资决策的影响分析

杜　剑

【摘 要】 产业生命周期理论是影响企业外部环境的重要因素,企业在投资决策时必须考虑在产业生命周期的不同阶段采取不同策略:第一,需求明朗和快速上升阶段,采用激进的债务融资,扩大规模和市场份额。第二,残酷竞争阶段,推出新产品,注意销售收入、现金流、利润的结合;通过保守的财务选择,储备融资能力。第三,分化整合阶段,优势企业需要锻炼自己的兼并技能。第四,平衡与联盟阶段,必须找到发展核心业务的新途径,创造新一轮的增长机会。

【关键词】 产业生命周期;投资;并购

一、产业生命周期理论与企业投资概述

产业生命周期理论是在产品生命周期理论基础上发展而来的。1966年Vernon提出了产品生命周期理论,随后William J.Abernathy和James M.Utterback等以产品的主导设计为主线将产品的发展划分成流动、过度和确定三个阶段,进一步发展了产品生命周期理论。在此基础之上,1982年,Gort和Klepper通过对46个产品最多长达73年的时间序列数据进行分析,按产业中的厂商数目进行划分,建立了产业经济学意义上第一个产业生命周期模型。

其后许多学者从不同角度对产业生命周期进行了深入研究,主要集中在以下几个方面:一是从实证的角度来考察产业生命周期曲线的形态;二是考察产业生命周期不同阶段,企业的进入、退出以及进入壁垒和退出壁垒等;三是分析推动产业生命周期演化的动力;四是研究如何根据产业生命周期来制定相应的产业政策。

由于产业的生命周期构成了企业外部环境的重要因素,因此产业生命周期理论自诞生之日起就受到经济学和管理学研究者的极大兴趣,迈克•波特(1997)在《竞争战略》一书中论述了新兴产业、成熟产业和衰退产业中企业的竞争战略;John Londregan(1990)则构建了产业生命周期不同阶段企业竞争的理论模型。已有的研究成果中,从战略的角度研究产业生命周期主要集中在产业生命周期的阶段性变化对企业战略决策的影响,以及生命周期不同阶段如导入期、成长期、成熟期可供企业选择的战略决策。

企业投资是指企业以自有的资产投入,承担相应的风险,以期合法地取得更多的资产或权益的一种经济活动。企业投资可分为实业类和金融资产类及其它。其中实业类包括企业主导的产品投资(开发新产品、扩大再生产或技术改造)和非企业主导的产品投资(通过与他人合资合作开发新产品);金融资产类的投资包括投资债券、股票等有价证券或期货、期权和其他金融衍生产品,广义上还包括黄金、宝石、艺术收藏品等特殊投资类商品。企业希望持续发展的投资取向一般包括:投资现有主业,扩大产能规模,例如增加产品线,拓展市场区域等;投向相关新的业务(风险在于技术和市场不确定),例如目前全球3G产品投资;投向相关程度差,但市场增长且规模大的新业务领域(市场明确,竞争激烈);投资热点新兴科技行业(如风险投资基金公司);投资金融领域。由于目前产品市场竞争日益激烈,市场变化快。产品差异化时间短,同质化速度快,营销、管理等成本上升幅度大,利润率迅速下降的趋势日趋明显。因此企业进行投资决策不仅简单的停留在项目评估层次,其需要考虑的因素已经日益复杂和综合(包括市场定位、竞争策略、营销策略等)。

二、产业生命周期条件下的企业投资决策

按照产业生命周期理论,我们将企业产业生命周期划分为以下几个阶段,并相应提出每个阶段下企业适宜的投资决策选择。

第一,需求明朗和快速上升阶段:在这个阶段,随着对产品需求明朗和上升,竞争者迅速崛起,瓜分市场份额,行业中最大3家企业的市场份额总和大约只占10%~30%。因此,这是一个扩大规模的阶段。

在需求明朗和快速上升阶段投资评价及决策要点:因为在需求明朗和快速上升阶段企业的利润率水平较高,因此在这一阶段最重要的任务是扩大市场份额,需要采取一切积极措施,包括在股权融资受到约束的条件下,采用激进的债务融资,扩大规模和市场份额,此时关注、重视营业额的增长甚于利润的增长。

第二,残酷竞争阶段:这个阶段产品差异化时间较短,同质化速度加快,投资战略趋同,营销、管理等成本上升快速上涨,产品迅速供过于求或者处于供需基本平衡,价格战加剧,营业额与利润增长不成比例,利润率迅速下降。比如20世纪90年代末我国白色家电产业就进入了残酷竞争阶段。

残酷竞争阶段投资评价及决策要点:推出新产品,注意销售收入、现金流、利润的结合;通过保守的财务选择,储备融资能力。在这一阶段,产品市场未来竞争程度与企业当前债务负相关。当企业预期产品市场未来竞争日益激烈,收益下降,而当前又必须加大投资,扩大产能和抢占市场份额时,应倾向于选择股权融资,减少债务,降低财务杠杆。同时通过收购竞争对手、扩大势力范围;加速并购进程以扩大销售量和市场份额。由于并购需要花费时间,越快获得这方面的技能,越有机会成为未来的市场领导者。因此企业应开始锤炼自身在收购整合方面的技能。

第三,分化整合阶段:经过第二阶段的残酷竞争,业内企业分化为不同层次的集团,最大的几家公司开始突显出来,大踏步地超越竞争对手。行业整合加快,行业中前三位公司将控制35%-50%的市场份额。在这个阶段,仍会有10家主要竞争者存在。

分化整合阶段投资评价及决策要点:这是一个大规模兼并和收购的时期,企业的目际是成为行业巨头之一。优势企业需要锻炼自己的兼并技能,包括:学会如何在吸纳新公司的同时,谨慎地保持自己的核心文化以及想方设法留住被兼并的公司中最优秀的员工;在掌控全局的稳定下,公司要将注意力集中在对竞争对手的洞察力上——监控他们的竞争战略并寻找在行业演进曲线上击倒它们的方法。能在最重要的市场中俘获最主要的竞争对手。运用内部和外部资源建立起在产业进行并购整合的诀窍;建立起良好的投资者关系以及时获得最优的融资。为产业整合最后之战做好准备,采用坚实的攻击型战略(赢家通吃)和防御性战略(退出该行业)。注重利润,调整成本结构。对于公司的弱势业务,要么大力扶持,要么干脆放弃。已站稳脚跟的企业对业绩不佳的公司发动攻击。分辨出那些能生存至下一个(也是最后一个)阶段的竞争对手,并为第四阶段的较量保存实力。

比如,南孚电池曾是我国电池产业的第一品牌,一直到今天,很多家庭还是首选南孚电池。吉列的金霸王电池进入中国市场十年,却始终无法打开局面,市场份额不到南孚的1/10。曾经,孙雯那句铿锵有利的“民族力量!”曾让南孚这个响亮的品牌传遍中国的大江南北。但2003年8月,南孚电池被其竞争对手美国吉列集团收购。当年的手下败将,现在成了老板。这正是因为吉利具有更强的并购战略和实力。

第四,平衡与联盟阶段:这个阶段是行业巨头割据的时期,行业前三位的公司占据市场70%左右的份额,此时市场增长变得更加艰难,大企业也许会和同行组成联盟。

平衡与联盟阶段投资评价及决策要点:这个阶段优势公司为捍卫领导地位,必须找到发展核心业务的新途径,创造新一轮的增长机会,必须对行业监管保持警觉,同时保持清醒的头脑,不能因为自己在行业中的主导地位而麻痹自满。了解竞争对手和即将出现的具有竞争力的技术,考虑可能给现有业务带来的潜在威胁和对未来发展的影响。重新检查其业务组合中是否有可供分拆的业务。财务上也需要谨慎,不能因为在本行业占据领导地位就放弃对现金流的管理,必须保持一定现金流量以应对可能的新核心业务的研发投入或可能的并购技术领先型小企业的机会。

从上述分析可以看出,企业对每一个阶段财务战略和运营举措的评价标准是:该举措是否有利于在产业生命周期的各个阶段推动企业进步,即是否有利于企业尽早占据有利位置,以最快的速度沿着产业生命周期曲线路径发展。那些慢了一拍的企业最终会成为兼并收购的对象,并可能从此消失。绝大多数公司由于想置身于这场兼并竞赛之外,或者更糟糕,完全不在意行业整合的规律,必然会早早出局。

【参考文献】

[1] 孙茂竹,范歆主编.财务管理学.中国人民大学出版社,2008.

[2] 李靖华,郭耀煌.国外产业生命周期理论的演变.人文杂志,2001.06.

【作者简介】

杜剑(1976-)男,贵州财经学院会计学院副教授,西南财经大学税收学博士.