浅析高校辅导员队伍激励机制

杨　蕾

【摘 要】 目前在高校辅导员队伍管理上普遍存在着薪酬不合理、职责不明确、晋升机制不完善、考核制度缺乏效力等问题。建议进一步完善辅导员激励机制,主要内容是:设计合理的薪酬体系;明确岗位职责,实行弹性工作制;完善晋升机制,创造个体成长空间;创造学习型组织,健全辅导员培训体系;建立以绩效为核心的辅导员考核管理模式,提高工作效率,促进队伍成长。

【关键词】 高校辅导员;管理;激励

高校辅导员对于学生管理工作,发挥自身不可替代的作用。因此,稳定辅导员队伍、发挥高校辅导员的积极性、主动性和创造性,对于高校稳固发展,显得尤为重要。

然而,据调查,现高校辅导员队伍普遍采用“以事为本”的传统管理模式,缺乏积极性和主动性,究其原因就是激励机制的缺乏。因此,辅导员队伍管理如果能运用科学的激励理论来构建辅导员队伍建设的激励机制,就能有效地激发辅导员的积极性和创造性,提高其工作绩效。这也是当前高校管理面临的一个现实课题。

一、辅导员激励机制存在的问题

1、薪酬体系缺乏相对公平性,缺乏吸引力

调查发现,物质待遇是影响辅导员积极性的最主要因素之一。(1)辅导员薪酬相对不公平。据调查,在询问辅导员工作付出与工作报酬是否相称的题目中,被调查的辅导员选择“不太相称”,“很不相称”人数比例占48.4%、16.6%。[1]原因在于不少辅导员感到自己的工作付出太多,而收入相对较少,由于工作的特殊性,需经常加班。(2)薪酬形式单一。一般只包括基本工资、津贴和带班费,均属于固定工资范畴。而任课教师除基本工资外,还有课时费、课题经费、外出培训经费、科研项目经费等浮动收入,相比有明显缺乏优势的地方。因此,挫伤了辅导员工作积极性和工作热情,而产生一些不良的后果,不利于辅导员队伍的稳定。

2、职责定位不明确,事务性工作繁重

高校扩招后,学生人数大幅增长,作为大学生教育管理骨干力量,辅导员不仅要从事学生日常事务性工作,还要创造性的开展学生思想政治教育、校园文化活动,为学生提供各种指导,扮演多重角色。据统计现在大多数高校的辅导员事务性工作占了整个工作时间的70%,辅导员工作的“教育性”,没有充分发挥出来,无法及时根据思政工作的新变化提高应对能力。

3、晋升机制不完善,缺乏相关制度保证

在实际工作中,各高校根据国家相关文件,结合实际情况,要求辅导员既可以参与教师系列的职称评定,也可以参与行政管理岗位的升迁竞争。但是,由于繁重的日常事务性工作占用了大量时间,大大减少了他们的学术成果量,在职称评定方面压力非常大,而在行政岗位上的晋升空间也随着行政人员编制的饱和而日趋狭窄,缺少有利的成长空间和成就感。因此,辅导员岗位常常成为“职业缓冲带”,往往不可能全身心的投入工作。

4、辅导员专业性较弱,缺少培训机制

据调查,大多数高校的辅导员都是从各高校各专业选拔出来的毕业生,高校辅导员面临着没有经过专业训练的实际问题。而随着高校辅导员专业化,辅导员要承担多重角色,辅导员工作缺乏相应的专业知识,缺少本专业领域进行研究的能力以及理论联系实际的能力。而目前,高校缺少相关系统理论培训,辅导员没有树立学习观念,自身理论学习又不够,辅导员对于相关问题尚存在困惑和不理解,自然不能适应形势发展的需要。

5、考核制度缺乏效力

目前,从调查情况来看,高校多是通过内外指标体系相结合的方式对辅导员工作绩效进行考核,辅导员考核存在的问题除了考核机制不够规范、不够科学、缺少客观的准确性,最突出的问题就是考核的影响力有限,缺乏有效的监督机制。定性和定量相结合的考核体系由于缺乏评判标准而受到一些非工作因素的影响。整体来说,辅导员考核目前还未发挥应有的结果。

二、对策

1、设计合理薪酬体系

一个成功的薪酬标准体系的设置,对于员工的公平感影响非常大,设计薪酬制度激励时可以从三个方面入手:(1)辅导员的总体薪酬水平,其薪资应高于或大致相当于同样专业教师的平均水平。(2)拉开档次,根据工作绩效高低进行报酬的调整。(3)设置一些频繁的小规模奖励,增加不定期的奖励,在保持激励的及时性的同时增强激励效果。要因时、因人、因目标而采取不同激励形式相结合的原则来进行。

2、明确岗位职责,实行弹性工作制

目前,辅导员主要存在工作量大,事务繁杂问题,要提高辅导员工作付出与薪酬的对称性,需要在工作付出基本不变的情况下高强度地提高薪酬,或者在薪酬水平基本不变的情况下减少工作付出。就现实而言,二者的操作难度都比较大,很难彻底解决问题,所以尽量给予一定政策上的支持。具体来说,一方面可以通过明确岗位职责,调配增加人员给予辅导员支持,充分发挥班主任、导师的实际作用;另一方面根据辅导工作的劳动特点实施弹性工作模式,适当改变辅导员“坐班”制度,改为“白天轮班、设立个性化固定辅导时间、重点保证针对重大教育活动以及重点辅导对象的工作时间”这种弹性工作。以便更注重思想政治教育工作,提高辅导员队伍的整体素质;另外可减轻辅导员工作负担,防止辅导员产生不公平感、工作倦怠情绪,保证辅导员队伍的稳定。

3、完善晋升机制,创造个体成长空间

良好的物质待遇对发挥辅导员的积极性具有一定的作用。相比较而言,为辅导员提供个体成才的机会,是激励辅导员更具影响力的因素。要解决辅导员的发展问题,就要切实解决好辅导员的职称评聘问题。目前,国内各高校对辅导员的管理不尽相同,根据实际情况而定。一方面我们要建立对辅导员单独评聘的体制,例如上海大学根据辅导员理论基础、实践能力、研究水平和工作实效等因素,设立了自低到高1-5级辅导员岗位,最高级别等同于教授,实行分级聘任、考核,让大家感觉到辅导员岗位上有发展空间。[2]另一方面要鼓励专职辅导员在不影响工作的前提下,从事一定的教学工作,鼓励他们申报相应的技术职称,保证业务与工作的共同发展,这样才能有利于辅导员的全面发展。

4、创造学习型组织,健全辅导员培训体系

美国麻省理工学院博士彼得•圣吉在《第五项修炼》中首次提出了“学习型组织“的理论。圣吉认为,学习型组织是“一群能不断增强自身创造他们想要创造的东西的能力的人组成的集合或团队”,学习型组织以增强组织的学习为核心,提高全员的情智、焕发员工积极的生命意义、实现自我超越。[3]而辅导员在承担多重角色的同时,需要辅导员来进行全面发展。(1)营造学习型组织氛围,将辅导员个人学习与工作持续地结合起来,形成“学习-持续改进一个人与组织成长”的良性循环。(2)进行多元化培训,激励辅导员的工作积极性。学校应该加大社会培训资源的引入,推出职业化培养计划,联合各社会组织进行培训,促进他们主动地发展,从而达到实效性、针对性的要求。

5、建立以绩效为核心的辅导员考核管理模式

辅导员管理中,突出工作实绩,用各种切实可行的量化指标考核,提高辅导员工作的成效。首先,要突出思想政治教育工作实绩,对辅导员负责的人数,学生的学习状况,班级党、团建设和活动情况,处理突发事件的能力等均有定性和定量的描述,并具有很强的操作特性。不仅如此,还要加强大学生思想政治教育的科研工作,将实际工作和科学研究相结合,不断总结经验,提高工作效率和工作的技术含量。另外,还要强调从事学生工作的基本年限,工作必须要有延续性,这样才有利于提高辅导员队伍的稳定性,吸引更多更高层次的人才到辅导员工作岗位上工作,提高工作绩效,促进队伍成长。

需要注意的是,考核指标不求全,只需符合辅导员工作发展实际即可;柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合;考核结果多样化运用,使之尽可能发挥出积极作用来。

【参考文献】

[1] 彭庆红,张瑜.试论高校辅导员激励机制的完善与创新[J].辅导员新论,2006(5):P75.

[2] 杨晨光.优秀人才就这样被吸引过来-上海加强辅导员队伍建设纪实[J].上海教育,2006(3)P20.

[3] 彼得•圣吉.第五项修炼[M].上海三联书店,1998:P164.

【作者简介】

杨蕾(1980-),硕士,华北水利水电学院辅导员.