花旗亚太区新掌门章晟曼

蔡恩泽

2009年7月6日，花旗集团正式任命章晟曼担任花旗亚太区主席，7月9日，52岁的章晟曼走马上任，成为了花旗历史上首位亚太区华人主席。

受命于风险之时

2009年6月29日，万事达卡国际组织宣布，将任命原花旗亚太区首席执行官彭安杰为总裁兼首席运营官，彭安杰将于2009年8月31日正式加入万事达卡。

彭安杰是花旗首席执行官潘伟迪(Vikram Pandit)手下的千将之一，负责花旗在亚太地区包括信用卡、消费金融、企业金融、财富管理和另类投资在内的所有业务。他的离开，对正在经济危机中力挽狂澜的潘迪特将是一记重击，也使得花旗增长最快的亚太业务在一段时期内将进入敏感期，让花旗亚太业务暴露在风险之中。

近几年来，亚太区是花旗业务的风水宝地，特别是中国和印度两大新兴市场。成为了花旗利润的重要生成地，有着极其重要的战略意义。

金融危机以来，亚太区更成为花旗业务的顶梁柱，仅2008年一年，该地区就贡献了集团营收的30％。今年第一季营收还继续成长到38亿美元，是去年同期的2倍。

而从总体来看，遭到此次金融风暴重创的花旗集团，6个财季内亏损360亿美元，在美国政府提供450亿美元纾困金的支撑下，刚刚躲过倒闭危机，美国政府正积极地把花旗银行推向国有化。值得注意的是，美国政府的良苦用心短期内恐怕很难有所回报。

我们看到，天量的“有毒资产”仍将使得花旗百病缠身，越发低迷的美国经济更会使得花旗的坏账水平不断提升。如不迅速剥离花旗的“有毒资产”，其良性资产也将受到“感染”。花旗业绩的复苏终将遥遥无期。而目前花旗的竞争对手正试图利用人们的一种看法对花旗进行打击，即花旗在去年接受美国政府纾困后，可能不得不放弃部分市场份额。

章晟曼就是在这样的风险时刻走上了花旗亚太区掌门人的位置。此前，他是花旗银行亚太区总裁、香港区行长。

忽然成为了整个花旗亚太区的一把手，章晟曼深感肩头的担子不轻，在经济危机和前任主席彭安杰双重的光环照耀下，章晟曼要再创辉煌，显得格外的艰辛。

国际金融界的一匹黑马

在国际金融界，章晟曼是一匹黑马。出生中国上海的章晟曼，其履历一路风光。

1974年，他中学毕业时被保送上复旦大学，先后就读于复旦大学和加拿大麦基尔大学，并在哈佛大学商学院进修。曾任中国财政部副司长、世界银行中国执行董事、世界银行副行长兼秘书长、世界银行高级副行长、世界银行常务副行长等。他是世界银行历史上最年轻的常务副行长，也是在国际经济组织中担任最高职位的华人。

章晟曼40岁就担任世行副行长兼秘书长，成为了世行最高决策权力圈子中的核心人物。在世行工作的10年里，他跑遍了165个国家，每天平均工作15-16小时，管理着3500亿美元的资本。

章晟曼进入世行权力核心的第一件差事，就是负责最麻烦和不讨好的人事改革项目，可是他提出的改革方案中的个别条款在世行50年历史上前所未闻，在知名的国际组织中也算得上是先声夺人。

世行内部报纸上刊出的一篇文章评论道：“章现在是一个坐在‘烫椅子上的人，他将推进50年来最激进的人事改革。章好像带着‘包着棉花的铁拳，他话语温和，但是决心坚定，是一个有主见和下了决心的人。”

最终，人事制度改革取得了丰硕的成果，仅退休金和劳保制度的改革，就使得世行每年在政策上的开支节省1500万美元。

如果说，主持人事制度改革表现出章晟曼的韧性执拗，那么9·11事件当天疏散世行办公大楼员工则尽显章晟曼的沉着果断。

9·11事件的当日，当恐怖分子的飞机向白宫方向撞来的紧急关头，作为常务副行长，章晟曼告诫自己，这时候不能慌张，因为他必须履行领导的职责。他通过自动化通讯系统，在20分钟内，成功地指挥与白宫毗邻的世行办公大楼内7000名员工全部安全地撤离大楼，比隔壁的国际货币基金组织早了半个小时。

2002年，章晟曼还主持世行简化工作程序的改革，把原先需要25个月的项目周期缩短为6个月。这是很多年来，世行第一次对自己的工作程序进行大刀阔斧的系统变革。在某种意义上，它再次触及到了世行的文化神经中枢。

银行是一个庞大的官僚机构。它有18个行业部门。六大业务地区下面有50多个国家局，还有很多支持性单位。它平均每年在筹备期的项目有600-800个，递交到执董会通过的项目平均每年350个左右，加上正在执行的1100多个项目，一共有2000多个项目同时进行。它们每天在不同的局、处里流转，每到一个地方就面临一次审核，日复一日，迟缓无比。

世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以承受。

但章晟曼成功地将圣诞树上多余的铃铛摘了下来。这一年，战后百废待兴的阿富汗向世行申请一个公路修复项目，只用了6个月的认证评估，就获得正式批准。

即将面临三大挑战

尽管章晟曼有如此辉煌的昨天，但人们还是对他执掌花旗亚太区表示某种疑虑。毕竟此一时，彼一时。章晟曼面临三个重大的挑战。

如何超越前人?

对此次花旗亚太区的人事异动，握有花旗股票约20万股的纽约史密斯资产管理公司创办人史密斯(BillSmith)说，“这是件大事。这家伙(彭安杰)是个人才。”惋惜之情溢于言表。

虽然彭安杰职业生涯的大部分时间都在管理消费者业务，几乎没有接触私人银行或企业与投资银行业务。但彭安杰认为他就像企业总管，可以有效地使公司的不同部门通力合作。他说：“我的目标是使业务的不同部门协同工作，并使我们的管理结构更加简单、更易与客户进行交易。”

事实也是如此，彭安杰的一些决策公认的有助于整合及推动花旗亚太区分散的业务，因而为花旗带来丰厚的利益，因此他成为了花旗这个摩天大楼的一根重要的顶粱柱。

前人的业绩时常会让后来人感到吃力。章晟曼要想超越前人，在彭安杰奠定的家业上更上层楼，需要更多的技巧。

如何协调两位执行长?

随着章晟曼的此次上任，卓曦文(Stephen Bird)与Shirish Apte被同时任命为花旗亚太区首席执行官，首见双执行长制，这是花旗为了加强亚太区的领导力量，不让亚太区的业务因彭安杰的突然离去而受到影响所做的无奈之举。

卓曦文现年42岁，此前担任花旗集团北亚区首席执行官兼亚太区消费金融业务及银行卡业务主管。Shirish Apte现年56岁，曾经作为花旗在中欧和东欧地区首席执行官。两位首席执行官随便哪一个都是不可多得的人才，但双执行长制度从管理学角度而言，是一大忌讳，两人平起平坐，到底准说了算?也许最后还得由章晟曼来拍板，但日常事务上，卓曦文(stephen Bird)与Shirish Apte难免发生纠葛，形成内耗。

而章晟曼如何协调两位执行长，形成合力，产生一加一等于二，甚至大于二的效应，需要高度的用人智慧和领导艺术。

如何把握亚太新兴市场?

花旗亚太区业务从地域上划分为日本、北亚、南亚和东南亚及太平洋4个区域。这4个区域将由7个业务集团提供支持，分别是消费者银行和全球卡、企业和商业银行、全球交易服务、投资银行、市场、财富管理和另类投资。

在地域上，中国和印度两大新兴市场是花旗在金融危机以来的两大利润支撑点。种种迹象表明，中国和印度两国经济很可能最先复苏，无疑会成为世界各大金融机构争夺的宝地。仅就美国的同行而言，高盛和大摩就早早布下棋子。特别是高盛，这几年在中国采用“小步快走”的战术，业务上多有靳获。花旗与来自本土的同行似有一搏。

在此情势下，章晟曼能否巩固原有的市场份额，并伺机扩张，还需拭目以待。

令人欣慰的是，华人出身的章晟曼，对中国国情了如指掌，同时又接受过西方教育，中西文化在其身上得到完美交融，曾在跨国公司任职的经历也让他通晓国际市场的惯例和规则，在中国市场，必定能有所作为。