联想并购ＩＢＭＰＣ变革还在持续

刘　亮

在柳传志看来，联想过去的鲜明特点在于其灵活和机敏。但并购旧MPC业务之后，这种灵活和机敏正在消失。这位“联想教父”复出的任务就是继续进行整合

半年多之前的2008年5月，杨元庆还自信地对媒体表示：“我们已经脱胎换骨，联想已经成功完成了与IBMPC的业务整合”。然而，接下来发生的事情，显然超出了他的预料

2008年11月，联想交出了自并购IBMPC业务以来，最差的一份财报2008／2009财年第二财季(2008年7～9月)联想的利润只有2330万美元较去年同期下降了78.1％形势还在继续恶化2009年2月5日，联想对外公布了自己200B／2009财年第三财季(2008年10～12月)的业绩，净亏损9700万美元。许多证券分析师认为，联想的亏损只是开始，预计联想第四财季度可能会面临更糟糕的情况。一位分析师甚至认为，加上之前联想宣布的1.5亿重组成本，联想第四财季可能会面临2.73亿美元的亏损。

有分析认为，联想2005年对IBM个人电脑业务引人瞩目的并购，应该对联想目前的困境负有一定的责任。一场炫耀性的并购可能会吸引媒体的关注但却会使公司在战略上陷入被动。这次并购鼓励联想将业务重点放在了商用电脑领域，而随着企业纷纷减少开支，联想的业绩也受到了重创。

与此同时，联想目前30％以上的销售是在中国市场实现的，它在开拓中国以外消费电脑市场领域起步较晚，还缺乏在中国之外的市场扩展消费电脑业务的能力，所以不得不在日益萎缩的商用电脑市场上苦苦打拼。

值得一提的是，联想并购IBMPC业务的初期整合是成功的，只用了半年时间，联想就把原JBM的PC业务从亏损转变成了盈利。尽管如此，在其后的日子里，对于这起跨越不同地域和不同文化的并购，还是争议不断。

还未创造并购奇迹

2003年年底，IBM再次向联想伸出了橄榄枝，提出愿意向联想出售其PC业务。经过一年多的反复调查和谈判之后，2004年12月8日，联想集团正式对外宣布并购IBMPC事业部，并购内容包括IBM在全球的台式和笔记本电脑领域的全部业务。

通过并购，联想获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络，一万名员工，以及在五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。并购之后联想以中国为主要生产基地，却将总部转移到了美国纽约，同时在北京和位于美国北卡罗来纳州的罗利市设立了运营中心。

联想并购IBMPC业务的支出总计为17.5亿美元。并购交易完成后，联想的股东当中，联想控股占有46.22％的股份，IBM占有18.91％的股份，公众股东占有34.87％的股份。并购以后，联想的年销售额超过了120亿美元，成为继戴尔和惠普之后全球第三大PC厂商，按照销售额排名，已经是进入世界500强之内的高科技和制造业企业。

对于此次并购，外界普遍评论，这是联想在国际化道路上迈出的关键一步。然而并购的成功与否，关键在于并购之后的整台。在世界并购史上像联想这样的“蛇吞象”式跨国并购的成功率非常低，联想如果成功了，就等于是创造了世界并购史上的一个“奇迹”。

并购之后，联想上下同心，非常努力，刚开始还确实有点要创造“奇迹”的意思。中国社科院世界经济与政治研究所研究员，世界华商研究中心主任康荣平评价，联想在中国及亚太地区的市场地位和经营能力，使其有条件抓住IBM战略转型带来的机会并购了IBM的大量业务。对于并购初期的整合，联想引入了“融合”的概念，其核心是把联想融入由美国企业主导的全球PC商业体系中去。

联想、IBM作为两家优秀企业，在许多方面存在着较大的差异，在实际运营过程中难免会产生冲突。为了实现并购后的有效整合，联想少帅杨元庆制定了“坦诚、尊重、妥协”的三原则，联想将这种理念和原则落实到具体的行动当中。

对于IBM，联想更多是抱着研究学习的态度，采用双品牌，双市场的战术，保持过渡期的暂时稳定，而不是急于改造。杨元庆解释，在经营过程中出现矛盾，首先要做的是学会“妥协”，搞清楚什么是最重要的事情，等到有时间了再想办法解决双方的矛盾。

并购之后，联想把总部搬到全球IT业最发达的美国总部工作语言用英语而非汉语。董事会成员及公司高级管理人员大量引入非中国人，使联想的商业运营基本上摆脱了在中国市场形成的惯性方式，融入到了全球的管理实践当中。与此同时，联想还引进了多家战略投资者，除IBM成为联想第二大股东外，联想还引人私人投资公司威为联想的战略投资者，从整体上提升了联想的公司治理水平。

并购之后的三年时间里，联想的销售额持续增加除2003／2004财年销售利润由5.2％降至4.4％，其余各年份的销售利润都在迅速增长。2007／2008财年联想的利润甚至大幅上升了237％。当时杨元庆表示比起合并的第一年，联想的营业收入实现了5倍增长。“这证明在成功完成并购之后，经过整合，联想已经回到以前的盈利轨道上来。”

并购后遗症显现

销售业绩迅速增加，初步整台成功，让联想盲目乐观，掩盖了并购整台中存在的问题。后来的实践证明，在并购的业务整台方面，联想还没有能够完全学到IBM拓展全球市场的能力。

并购鼓励联想将业务重点放在了商用电脑领域，联想从IBM手中购得了ThinkPad等品牌，按照IBM原来的设计思路，ThinkPod牌专门针对高端商务机市场，但联想却强调推广这一品牌的简化版产品。联想的策略带动了ThinkPad品牌在中低端商务用户中的号召力，并依靠这一策略，在短期内提升了销售业绩。然而，联想却伤害了ThinkPad的品牌价值失去了中高端市场。

国金证券在香港的抽样调查发现，商务人士采购笔记本电脑，已经较少有人青睐ThinkPod了，这种现象从2007年起就开始出现了。联想更多考虑的是产品的价格竞争力，却并没有把心思放在利用差异化提高产品的附加值方面。金融危机爆发，中小商用客户削减开支的力度更大，而联想又失去了中高端业务，这无疑更加剧了联想的危机。

由于业务重点放在了商用电脑领域，在消费电脑领域裹足不前，根据市场调查公司iSuppli发布的资抖显示2007年，全球PC市场，宏碁产品的销量就已经超过了联想，占据了世界第三的位置，联想则降为第四名。

为了抢夺消费电脑市场，2008年联想在品牌策略方面做出了重大调整，开始推行ThinkPad和IdeaPad双品牌策略。ThInkPad统率旗下商务粪产品，IdeoPad则统率旗下所有的自费类产品然而这种策略截至今还没有显现出效力。有业内人士认为这主要

是由于IdeaPad品牌影响力小，产品的定位也没有特色，虽然价格低，却很难打动消费者。

2008年联想的市场份额继续下滑，2008／2009财年第三财季，联想在全球个人电脑市场发货量中所占的份额从上年同期的7.5％下降到7.2％。而它的竞争对手宏碁和惠普的市场占有率则继续上升。

并购之后，联想一直忙于实现跨国经营，但回过头来才发现，它在中国本土市场的份额正在被其他品牌侵蚀。虽然联想仍然是中国电脑市场销量的老大，但惠普和戴尔的市场份额正在通速扩大。在最巅峰时期，联想曾经拥有中国40％的PC市场份额。2008年第一季度，联想在中国市场的占有率已经低于30％。

在并购的文化，人员整合方面，杨元庆曾经表示，并购之后的文化整合还没有完成，还需要进一步适应与调整。2009年年初，联想进行人事调整，用纯中国团队经营海外市场，联想前期聘用的很多洋面孔纷纷离职。外界认为这体现了联想跨国并购之后的文化冲突及内部的派系斗争。在公司业绩不佳的时候，这种冲突更为明显。而在本土帮派与海外帮派的冲突中，联想只能依靠嫡系团队。

新变革能带来什么?

为了应对眼前的颓势，2009年1月8日，联想正式公布了重组计划，其中包括取消亚太区的机构设置，将亚太区与大中华兼俄罗斯区合并为“亚太兼俄罗斯区”，由联想原大中华兼俄罗斯区总裁陈绍鹏担任总裁，现任亚太区总裁麦大伟离职。联想同时还宣布，2009年第一季度将裁员250队占公司员工总数的11％，并对高管团队降薪30％到50％。

2月5日，联想再次宣布高层人事变动，柳传志重新出山，担任集团董事局主席，杨元庆重新担任CEO，威廉·阿梅里奥则离职，在联想供职三年多的罗里·里德担任新设立的总裁兼COO一职。

联想表示，接下来集团的战略将是，在战线上坚持在欧洲和美国继续稳住阵脚，保住现有的阵地，力保不丢失向大客户经销的高端产品的市场份额。而在中国、印度、巴西和俄罗斯等新兴市场国家，要力争取得更好的业绩。与此同时，联想还将积极拓展消费电脑市场。

在“联想教父”柳传志看来，联想过去的鲜明特点在于其灵活和机敏。但并购IBMPC业务之后这种灵活和机敏正在消失。按柳传志的说法，联想的海外团队有其自己的做事方式，而联想的中国团队尚处在试水阶段，在策略制定上，双方要经过长时间讨论和磨合，导致并购之后联想的运行效率明显降低。

与此同时，并购之后联想的董事会和管理层也处在磨合之中。在国际化之前，联想的大股东只有一家，董事长是柳传志，杨元庆和他的配合非常默契：但国际化之后，大股东增加了IBM及其它两家私人投资基金，“怎样互相充分理解，如何形成共识，是一门很大的学问。”柳传志说。

柳传志称，他复出的任务包括继续进行整合，使联想形成一个更好，更融洽的国际企业文化，以便让联想新CEO杨元庆和新总裁兼首席运营官罗里·里德能够全身心地投入业务层面的工作，更好地去执行联想的国际化战略。

摩根大通的分析师认为，联想能否复苏的关键在于，能否从高端的商务电脑市场转向低端的消费电脑市场。短期来看联想集团的前景很大程度上取决于该公司斥资1.5亿美元的重组行动能否成功。亚太地区和俄罗斯市场是联想的重中之重，联想对这两个地区的子公司实施合并，是想在这两个区域复制联想在中国市场取得的成功，这一举措也许会收到一定的效果。