读来读往

我们需要什么样的商业模式?我们能够找到的商业模式是否有用?解读这两个问题的关键，是产生所有商业模式的命门所在——商业思想。我们过去只将精力集中在模式的“表层”：上市公司逐步贬值、互联网陷入数字化迷雾、科技创新能力弱等。缺乏商业思想的企业，在知识化的商业社会中只不过是一具行尸走肉。因此要先放弃崇拜“模式”，将注意力放到企业思想研究中，学会对“商业思想产品”实施推陈出新。

——乐羽上海

向本土企业学管理

全球营销之父唐·舒尔茨认为“今天西方的世界已经不太成功”，并建议中国企业下一步应该去了解自己国内的成功企业，以“总结他们是怎么做的”，这无疑给大量中国企业在“美国管理之梦”破碎后，找到了一把通往持续发展的钥匙，而这把“钥匙”就在国内。

过去，中国企业总是片面认为那些标杆性中国企业再怎么优秀，也是从西方拿来了比自己更好的模式与工具，于是互相攀比一谁将西方的那套东西引进的更多。但是，在金融危机下，当西式管理式微的时候，前面的“老师”没有了，怎么办?

唐·舒尔茨的提醒，应该让中国企业意识到，那些中国式的管理技能和激励员工的技能只有自己知道和了解。因此，中国企业应该在这一次暂缓向美国和欧洲学习，转而内向思考。由于所有本土企业在本国文化上的理解没有距离感，因此了解某个标杆企业的管理是很容易的事情，比如花心思研究一下海尔、华为、联想，去分析它们的内部机制、运营模式、人力资源、销售渠道等等，找这些企业的独特创新工具，虽然这些企业没有类似GE那样严密的管理体系，但是它们既然能在本土成功，总是有其特别的秘诀。

在欧美企业都已经失去未来方向的时候，现在最实惠的办法就是，借鉴自己本土企业的成功法则。(详见2009年第10期《唐·舒尔茨：中国管理可以对欧美说不!》)

——王益宇上海

垂直管理培育出竞争力

“打工皇帝”唐骏提出的“一对一”管理体系，就是单线式垂直管理。说白了，就是让下属知道，他只有一个上司。单线式垂直管理有什么实际好处?避免同级管理者之间的双重指令之间的矛盾，下属集中精力工作，避免人力消耗。

实际上，几乎所有企业在创业阶段都执行着“一对一”管理，但是在企业规模上去后，组织结构也开始膨胀，企业很快放弃了“一对一”，这是因为不同部门之间的需求发生了改变，主要原因是在企业信息上、业务上需要“共享”资源，结果为了应对这一变化，出现“二对一”、“三对一”，甚至如唐骏所言的“N对一，貌似达到了协调，但反而因为多头管理，挫伤团队积极性、影响团队作战。因此在当下的经济形势下，修改企业管理程序已经迫在眉睫。那么，是否将“N对一”再简单地改到“一对一”?

“一对一”模式也是一个需要升级的管理方式。它不是简单地重复过去创业阶段的“一对一”，而是有条件地梳理“一对一”。比如在业务流程、绩效监督、人事任免、工作指令等方面就适用“一对一”，而在数据分享、信息流通等环节则适用“N对一”，但是这种“N对一”仅为了组织协调，而不能赋予其行政权力。因此“一对一”与“N对一”最大区别就是将行政权力和组织协调分开。(详见2009年第10期《唐骏：“简单式”管理》)

——张伟杰上海

问计于诸子百家

中国古代文化里的哲学思想在最近几年中，被很多企业界人士认可。过去我们按照美国管理模式，讲究的更接近于法家，但是最后发现“美国管理”下没有修身、无为的环节，是否现在要将它们补入进来?如何补入?

看起来，将诸子百家思想引入管理，也绝非简单的事情。阿里巴巴的成长过程中，虽然没有讲自己是问计于诸子百家，但是从目前来看，创始人所有行为遵从企业发展需求，更近乎于无为而治，然而再仔细分析，员工对企业的认同感又有儒家的“三纲五常”。因此中国企业不妨找一些标杆企业的管理模式，并和诸子百家思想进行比较，或许能找到启示。(详见2009年第10期《徐少春：抛弃家长式管理》)

——尤威严杭州