基层央行内控制度建设中存在的问题及对策

杨丽媛

基层人民银行内部控制机制是基层央行为了保证监管目标的充分实现,通过制定和执行一系列包括内部控制环境、内部控制活动、内部控制信息及沟通等要素在内的具体制度、程序和方法,对内部职能部门和人员从事的业务活动进行风险控制和制度管理的动态过程。如何加强基层央行内控制度建设,实施有效控制,更好地履行中央银行职责,是一个紧迫而又现实的课题。

一、内控制度建设中存在的问题

(一)制度建设缺乏整体性。一是基层央行从上到下都只要求职能部门开展内控制度建设,从内控制度的体系角度看是不完整的。一个单位的内控制度应由全行性、部门性内部控制制度两部分组成。全行性内部控制制度对全行各项管理活动进行规范、结束,部门性内部控制制度对部门各项业务活动进行规范、结束,但其区别仅在于约束范围的不同,即全行性内部控制制度是所有部门、所有员工必须遵守的行为准则,部门性内部控制制度是该部门员工必须遵守的行为准则。二是人民银行系统尚未正式出台权威性较高的内控标准体系,也没有提出对内控制度的完整性、合理性及有效性评价的具体办法。基层央行根据自身的特点和业务发展的需要,不断加强内控制度建设,出台了一系列的制度办法,但对内控制度的整体性建设重视不够,不利于相关部门对内控制度的执行情况进行监督检查。

(二)监督和制约乏力。一是执行业务操作管理制度流于形式。自人总行发布对金融机构内控的指导意见和原则后,央行内控制度日趋完善和严密,但实际操作中,却在重要业务处理的关键环节上缺乏必要的监控和牵制。例如:会计业务流程操作过程不够严密,存在一手清现象,相互监督、交叉复核的规定得不到真正落实,印、押、证分管没有严格制约。二是对管理者缺乏有效的监督制约。任何严密的规章下都隐含着这样一个前提:管理岗位上的人员是可靠的、尽责的。但实践证明:由于存在信息不对称,内部组织结构及分工不合理,管理者也并不总是可靠的,也就是说,权力必须受到一定的监督和制约,否则再好的规章制度也会因为管理者的疏忽大意而无法发挥作用。

二、内控制度落实中存在的问题

制度执行缺乏可操作性。制度刚性规定与基层实际情况相悖,导致客观执行制度不现实。例如:由于基层央行多年没有进人,人员总数在萎缩,而且员工平均年龄大,各部门的人手普遍感到紧张,人员安排难以符合制度的刚性规定。按《中国人民银行岗位风险防范指南》要求,仅国库会计发行综合业务部就需25个岗位,即使考虑合理兼岗的因素,至少需12人才能符合内控管理的要求,但实际上基层央行这一综合业务部一般只有9人,这种实际工作中一人多岗现象的存在,客观上导致了各项业务流程的监控流于形式。实际工作中,一些部门重业务轻管理,不能将“环环相扣、相互制约、相互平衡”的内控作用贯穿于每一项具体业务中,使岗位之间的监督制约机制不能发挥其应有的监督制约作用,为业务的正常运行埋下了风险隐患。

三、加强和完善基层央行内控制度建设的建议

健全有效的内控机制是防范金融风险的第一道屏障,对于查遗补漏、加强管理、提高监管水平和服务质量可以起到十分重要的作用。因此,建立和完善以科学性、安全性、合理性、有效性为特征的人民银行内控制度,是高效履行人民银行职能、强化人民银行风险监管的基础和关键。针对基层行内部控制建设中存在的不足与差距,应从以下几方面努力。

(一)加强内控制度体系有效性建设

1、健全和完善内部控制制度。一是在制度建设和执行的过程中,既要保持制度的相对稳定,又要与时俱进,充分体现制度的权威性、严肃性和及时性。要树立和强化“风险首位”、“内控先行”的思想观念,所有操作人员,在制度的执行和落实过程中,都要从小处着眼,不放过任何一个细小的环节,发现问题及时总结并形成报告制度,逐步建立起“查找漏洞、完善制度、堵塞漏洞、边整边改”的制度保障体系。二是对原有的管理办法和规章制度进行整理归集。根据业务发展的情况进行补充完善,特别是人民银行新职能部门要根据工作职责要求尽快制定内部控制制度,从根本上保证各项业务做到有章可循。或者,修改和废除一些不适合业务发展的管理办法和规章制度,以确保现行管理办法和规章制度的有效性。

2、建立岗位内部制约机制。一是在加强对专业岗位培训和职业道德教育的同时,针对不同岗位的实际情况和可能存在的操作风险,进一步完善相关制度的实施细则,建立严密的岗位分工和明确的工作职责,实行定岗、定责,各司其职,各负其责,确保既相互协调又相互制约。在岗位职责的编制时,要重点关注工作流程细节的设计和优化,保证每项岗位和各个操作环节的程序化、标准化和责任化,切实做到对技术风险的可发现、可预警、可控制,从而避免制度或岗位的“真空”。二是根据基层央行业务特点和风险控制需要,严格岗位分工,切实根据业务运行的实际要求,因事设岗、因岗定人,明确各岗位在业务操作中的责权划分,进一步理顺A、B角岗位之间的关系。要注重制度的可操作性和时效性。通过自下而上和自上而下相结合的方法,较好地解决内控制度规范性问题。三是针对新业务、新情况及时建章立制,采取有效的内控措施,进一步加强各项业务工作的规范化管理和操作程序化。因为各项改革的不断深入,部分法规已不尽适应或相对滞后。因此各部门应随着业务的变化、中心工作的更替、重点的转移、时间的变迁等紧跟形势,把握政策及时调整、修订、补充和完善相关的内控制度,使内控建设紧跟形势和业务发展的需要。

(二)强化监管,提高制度执行力

1、加强对制度落实情况的检查和监督。一是对于制度落实不到位,形成风险的人员要坚决实行责任追究,从而形成内在约束的良好氛围。只有强化制度约束,严格考核机制,做到有章必循,违章必究,令行禁止,才能把内控制度落实到位。二是实行严格的岗位制约,发挥基层央行制度优势,促使各岗位人员各负其职,使印、押、证分管制度落到实处,杜绝一手清现象的发生。加大对享有人、财、物审批管理权的重要岗位和容易产生风险的重要环节进行管理和控制。

2、强化内审监督机制。一是领导要重视和支持内审工作。加大内审部门、业务部门分工协作的监督力度。要充分认识业务部门自身监管的重要性,摆正内审部门、业务部门的关系,明确职责权限,加强分工协作,充分发挥各自在强化内控管理中的职能作用。二是突出内审重点,改进内审方式。要从实际出发,紧紧围绕内控管理中存在的突出问题,有所侧重的加强对重点部门、重要岗位的监督检查,同时要由事后审计逐步扩大到事中审计,力求把风险消除在萌芽状态。

(作者单位:中国人民银行呼和浩特中心支行)