医院成本核算与管理

李 楠 于丹

（中国医科大学附属第一医院，辽宁 沈阳110001）

在医疗卫生改革不断深化和医疗市场竞争日益激烈的严峻形势下，医院只有“高效、低耗、创新”才能保证持续发展。为此，医院为了生存、为了巩固自己在整个医疗行业中的地位，不得不实行医院成本核算和管理制度，已达到可持续发展的目的。从现实情况看，医院的成本核算与管理正处于一个及其不成熟的阶段，既缺乏与之相适应的管理体制和理论指导，又不具备专业性的管理人才，有的甚至连成本核算的目的都不明确。针对，公立医院现在的成本核算情况，本文就现在公立医院成本核算存在的问题进行归纳，并就根据自己的实践经验提出解决对策。

1 医院成本管理的内涵

我国医院成本管理是一个内涵丰富、应用广阔的范畴。我国医院成本控制是指按照经过科学论证成本预测方案所产生的成本目标和成本计划，对构成成本的一切耗费，进行严格的计算、分析、考核和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施，纠正不利差异，发展有利差异，使实际成本被限制在预定的目标范围之内的一系列管理活动。

2 我国公立医院成本核算的现状

从现实情况来看，我国大部分公立医院的成本核算与管理正处于一个极其不成熟的阶段，既缺乏与之相适应的管理体制和理论指导，又不具备专业性的管理人才，有的甚至连成本核算的目的、口径等都不能明确。现针对公立医院成本核算与管理中存在的问题，总结如下：

2.1 医院在成本核算管理体制上并不能与为了完成医院以成本管理为中心的总目标相协调。

对一些成本控制意识淡薄的部门和个人来讲，对这种责、权、利相结合的现代成本管理体系既感陌生，又缺乏接受的勇气，致使医院成本管理的水平无法提升。随着医疗技术的不断提高，分工越来越细，管理难度也越来越大，但成本管理体制还很薄弱，有的甚至是有名无实，直接影响医院成本管理工作的正常开展。

2.2 医院进行成本核算及成本管理的目的不明确

由于目前大部分医院推行成本核算的目的主要是为了医院内部的分配奖励，而不是为了医院成本管理。医疗成本间接费用的分摊，内部服务价格的确定没有一个具体的依据和标准，导致了医院在成本核算的实践中遇到了很多难题。

2.3 缺乏成熟的医院成本核算及成本管理的理论指导

在现行的医院会计制度中，并没有对医院成本核算作出具体规定，没有完整的成本核算科目及报表体系，从而不能满足全成本核算的要求。同时，它也混淆了期间费用、管理费用和间接费用的界限，没有划分收益性支出和资本性支出的范围，使得医疗服务成本核算既不完整也不准确。

2.4 医院成本核算的基础比较薄弱

现行的医院财务会计制度对成本核算只提出了原则性的要求，并不能满足实际需要，而有的医院更是家底不清，账面资金和资产不相符。大多数医院开展成本核算既不完全也不准确，对医院成本管理的帮助十分有限。

3 科学的医院的成本管理方法

3.1 树立全成本经营管理理念

在市场经济条件下，医院提高效益的重点只能是降低各项耗费和提高工作效率，因此要把全成本核算看作是结合医院特点和需要开展的一种现代化管理方法。要广泛做好宣传工作，建立健全各项规章制度，形成“自上而下”自主进行成本管理与控制的完整体系，使成本核算逐级扩大和深入，实现从不完全成本核算到完全成本核算的过渡。

3.2 医院成本核算理论体系的建设

卫生部门应尽快会同财政部门制定医院成本核算的具体办法，明确规定成本核算范围。同时，医院应根据国家统一的成本核算规定及自身的特点实施这项工作，并选派一定数量的专职成本会计人员负责成本的核算与控制。

3.3 做好全成本管理的预测和效益分析

医院在实施全成本管理时，要在细化、深化科室成本核算的基础上，建立成本核算指标体系、成本分析评价体系和成本信息体系，做好成本的分析、控制以及效益的分析工作。要根据成本分析评价的结果和标准，对人员工资、各种材料消耗、水电消耗、公务费及设备购置费实现事前控制。要通过对医疗服务质量、服务态度、病人费用水平的考核，强化成本质量的考核管理，实现对医疗服务全过程、全员、全方位的成本控制。

3.4 做好间接费用分摊，实行全成本核算

医院实施成本核算和管理的目的是为了降低医疗服务成本?减轻患者负担?增强医院的竞争能力，实现优质、高效、低耗运行。医院应将医疗服务过程中的全部成本费用都纳入成本核算范围，按照受益和配比原则，结合自身实际，因地制宜，采取按人头、按项目分别摊销，以及按工作量或其他合理方法进行分摊，尽量做到在正确反映成本耗费的同时，对相关科室效益的评估和利益分配的影响因素降至最小，最大限度地减少实施全成本核算过程中产生的负面效应。

3.5 做好成本核算的基础工作

①实行招标采购和定额管理，降低物资成本。

②加快人事和分配制度改革，降低人力成本。

③积极筹集和有效运用资金,降低资金成本。

④强化现金管理，及时分析现金流量动态。

3.6 推行“目标成本”管理?做好成本控制分析

目标成本的控制是从投入到产出的完整的成本控制体系。因此?推行“目标成本”管理必须让医院的员工参与管理?把成本确定的目标变为员工的自觉行动。这种内在激励机制对医疗质量和工作效率的提高具有保障和促进作用，所以能有效地降低成本。搞好目标成本管理先要建立目标成本管理组织体系，把目标成本管理纳入医院日常工作范畴，分析目标成本执行情况，定期考核目标成本?根据成本管理指标，结合工作量和相应的固定费用、变动等情况，将指标落实到人，并采取奖罚措施。

3.7 提高医院经营和管理水平,降低管理成本

降低管理成本应主要做好以下工作:一是真正减少坏账损失；二是提高医院管理效益，推进医院管理的规范化、网络化和科学化，提高工作质量和效率，完成尽可能多的工作指标；三是深化后勤部门改革，本着对内搞好保障、对外开放经营的原则，对医院食堂、幼儿园、洗衣房、水电维修等后勤部门，实行单独核算、自主经营、自负盈亏，推进后勤服务社会化，使后勤部门由管理型服务转向经营型服务，以减少非生产性成本。

4 结束语

综上所述，只有正确认识医院的成本核算与管理，才能正确处理国家、病人、医院的利益关系，只有采取有效措施加强成本核算和管理，才能提高医院的社会效益、经济效益和竞争力，促进医院的更大发展。

[1]陈有孝，亢泽峰，褚以德.《现代医院全成本核算》[M].人民卫生出版社，2009年5月第1版

[2]李勇，李卫平.“我国医院成本核算研究的演进与展望”[J].中国卫生事业管理，2007年04期

[3]胡锋.“基于战略眼光的现代成本管理探析”[J].商业文化(学术版)，2007年08期

[4]盖黎.“建立全面成本管理体系探讨”[J]，武汉理工大学学报(信息与管理工程版)，2007年01期