基于工作压力的人才流失预警与预控管理＊

罗 帆，黄蓉蓉

（武汉理工大学管理学院，湖北武汉430070）

基于工作压力的人才流失预警与预控管理＊

罗 帆，黄蓉蓉

（武汉理工大学管理学院，湖北武汉430070）

压力源造成员工的工作压力失衡，有可能导致人才的流失，给企业造成有形和无形的损失。从工作压力的角度探讨人才流失预警，构建基于工作压力的人才流失预警模型，分析了工作压力阈值的测量方法，探讨了警报级别的判定方法，并从短期和长期两个层面提出人才流失的预控对策。

工作压力；人才流失；预警模型；压力阈值；预控措施

一、前 言

随着科技的进步，经济全球化的发展以及社会竞争的日益激烈，工作压力越来越成为影响员工身心健康、工作绩效和工作满意度的一个重要因素。大量研究表明工作压力影响组织成员的生理、心理和行为，并进一步对工作绩效和员工生活质量产生影响。2007年，世界薪酬协会对其649家会员企业的电子问卷调查发现，工作压力过大是员工离职的主要原因。参与这项问卷调查的95%是全球财富500强企业，主要对象是在这些企业工作5年以上的人力资源管理经理或助理总监。调查发现，工作压力过大导致企业人才流失，但多数雇主却意识不到问题的严重性。2008年，由慈铭体检联合智联招聘及三九健康网举办了“职场人群健康权调查”，数据分析显示，“加班文化”等因素使七成职场人群处于过劳状态，而员工因不堪压力频繁“跳槽”使企业人力资源成本上升。探寻人才流失的根本原因，识别人才流失的初期征兆，建立完备的人才流失预警机制，制定及时有效的预控措施，已经成为企业亟待解决的现实问题。

当前许多学者对于员工工作压力、离职意向的关系以及人才流失预警进行了研究［1－4］，而从工作压力视角探讨人才流失预警的研究鲜见。因此，从工作压力的角度对人才流失进行预警研究有着重要的理论意义。

二、基于工作压力的人才流失预警模型

Yerkes－Dodson法认为，工作压力与员工绩效成“倒U”型关系，即在适当的工作压力下，员工的工作绩效达到最大化；但过大或过小的工作压力都会影响员工的工作满意度，致使员工工作绩效处于较低水平［5］。过大或过小的工作压力都可能引起员工焦虑、沮丧或情感衰竭等不良情绪，造成高离职率和高缺勤率。根据工作压力理论和人力资源危机预警管理原理，可以建立基于工作压力的人才流失预警模型。见图1。

（一）模型的构建

图1 基于工作压力的人才流失预警模型图

（二）模型的分析

当员工的工作压力过大或过小造成压力失衡时，员工的负面情绪增长，工作绩效下降。此时企业应及时采取积极恰当的管理措施，对员工的工作压力进行调节，使工作压力恢复到适当程度，则员工的不满情绪减小，工作绩效回升，员工与企业的关系趋于和谐。反之，若组织对员工的负面情绪放任不管，或者对员工工作压力的调节措施未能达到员工预期的目标，工作压力超过压力阈值，员工的不满情绪日渐积累，形成对组织的抗拒心理，员工就具有了离职倾向。因此，人力资源部应设法确定不同岗位的压力阈值，对员工的工作压力进行动态监测，当发现工作压力超过阈值时就可发出预警信号。可以根据超过阈值的程度制定警级，如分成1级、2级、3级超限，分别发出1级、2级、3级警报。

此外，具有离职倾向的员工往往会表现出一些离职征兆，如出勤率下降（包括迟到早退现象增加）、违纪率上升、人际冲突的频率加大、工作责任心降低、工作配合度下降、牢骚抱怨增多、对外部招聘关注度上升等。部门主管可根据以上预警评价指标进行识别和判断，若发现下属可能形成离职倾向，应上报人力资源管理部门对其离职风险的可能性和严重性进行评估，进而确定警报级别，必要时立即发出黄色和红色警报。

接到预警信息后，人力资源管理人员应根据警级选择或提出相应的预控方案，督促相关领导或部门实施，如对关键岗位人员流失或集体跳槽的风险，应不惜成本力求挽留人才。若预控得当，则人才流失的危机得以解除，此时可消除警报，对员工的工作压力进行适当调整，使其恢复到适当状态；反之，若预控不当，即针对人才流失所实施的预控措施未达到效果，则会促使人力流失危机爆发。此时，企业应尽快采取危机应对措施弥补损失，消除影响，同时分析检查预控失误的原因，修正完善预控机制。

（三）确定工作压力阈值的方法

压力阈值是人才由于工作压力失衡，而又未对其进行有效调节从而产生离职倾向的界限值。当人才的工作压力达到并超过压力阈值时，人才会产生离职倾向，并积极判断自身条件及外界环境对离职是否有利，员工的工作积极性则会大大降低。

对于压力阈值的确定方法，建议从三个方面进行考虑。

1．离职面谈分析法。一旦出现员工主动要求离职，人力资源部结合离职面谈，分析其对压力源各个维度的敏感程度，确定是压力源的哪个维度指标导致离职，并对该指标进行重点分析，从而确定离职的压力阈值。该方法根据本企业离职员工的实际情况进行定性分析，可确定压力源维度的等级，对人才流失的预警提供参考。

2．压力测试分析法。以压力源的各个维度，如工作负担、工作角色［6］、自我期望、人际关系等作为监测指标，人力资源部应定期或不定期地对关键岗位的员工进行测试。对历史上本企业离职人员的统计结果进行分析，计算测试结果的平均值，将测试结果作为对企业员工进行压力阈值分析的参考。该方法能反映各职位工作压力的实际情况，并进行定量分析，因此，需要积累较多的大量的历史数据。

3．专家评估法。以压力源的各个维度作为相应的预警指标，人力资源部可组织人力资源相关专家，根据行业特点和企业的具体情况，设计人才流失的压力阈值。这种方法要利用专家的专业知识及实践经验，因而，选择合适的专家是操作中的关键［7］。

（四）警报级别的判定

对人才流失的风险评估可以采取矩阵评估法，从人才流失的可能性和严重性两个维度分别进行评估，根据风险级别来确定综合风险警报的级别［8］。

建立风险评估的二维表格，其中横轴为风险的严重性，分为五个等级，依次为可忽略的、轻微的、严重的、危险的、灾难性的；纵轴为风险的可能性，也分为五个级别，依次为频繁发生、可能发生、很少发生、比较罕见、不可能发生。见表1。

表1 人才流失风险评估矩阵

根据专家评估得出的可能性和严重性等级，对照风险评估矩阵得出综合风险等级，并分为四个区域，“不可接受”区可用红色表示现行条件下风险不可接受，应发出红色警报；“不可容忍”区可用黄色表示风险不可容忍，需通过管理决策进行风险管控和缓解，应发出黄色警报；“可容忍”区可用蓝色表示风险可容忍，整改后可接受，不发出警报；“可接受”区可用绿色表示现行条件下风险可接受，不发出警报。

三、基于工作压力的人才流失预控措施

（一）人才流失的短期预控措施

离职倾向并不足以导致人才的流失，除了组织内部的“推”力作用，人才流失还需要外部一定的“拉”力作用。人才选择是否离开企业会考虑离职效益和离职成本之间的关系，当离职效益小于离职成本时，员工会选择继续留在企业内部，暂时不流动；当离职效益大于离职成本时，员工会做出流动决策，选择离开企业。因此，当员工由于工作压力不当形成离职倾向后，加上个人特征因素（如性别，年龄，婚姻，教育等）和外部环境契机（如国家人才政策法规、人才市场供求状况、外部企业人才需求等），促使人才做出离职决策的可能性提升，进而形成人才流失危机。因此，当员工做出离职决策时，企业应及时采取相应的挽留措施，争取改变人才的离职决定，将人才流失对企业的损失降到最低程度。

1．进行离职面谈。当人才做出离职决策而提出离职申请时，上级应立即与人才进行面谈。首先，上级的态度一定要诚恳、热情，让人才感觉出领导对离职一事有足够的重视和相应的反应，积极进行挽留或劝阻。其次，要聆听人才选择离职的原因，是工作负荷过重，还是人才能力与岗位之间的匹配度不够，抑或企业的绩效考核方式、激励手段等给人才造成过重的压力，了解造成人才流失的关键原因。在确定造成人才流失的主要原因后，应立即采取挽留人才的相应措施，满足人才的合理需求，打消人才离职的念头。

2．建立回归渠道。人才选择离职时，可能人为地将本企业的负面因素扩大化，而把其它企业理想化，在离职后可能才会发现原企业的长处；另外一种情况是原企业没有真正发掘人才的潜力及优势，失去人才后才发现其闪光之处。针对以上两种情况，企业都应在人才离开企业后，仍与人才保持一定的联系，如定期询问其工作进展及工作感受，建立双方良好的沟通，为人才回归提供一定的渠道。例如，摩托罗拉公司就非常重视回头的好马，公司有一套科学完备的回聘制度，为了鼓励核心人才回归，公司对服务年限的计算方法也进行了相应调整，从而大大增强了人才回归的效果。

（二）人才流失的长期预控措施

要想真正治本，企业还需从长远考虑，真正做到“防范于未然”。

1．防止过度激励。激励是一把双刃剑，过度会产生负面效应。北京某房地产业公司6位销售副总监集体跳槽事件，正是由过度激励所引起的。该事件的发生不排除有多种外部原因，但根本原因是雇主和雇员双方一致认为“压力太大”。该公司每月都要淘汰掉6个销售小组中销售额最少的小组销售副总监，而不管其销售额的增长速度、各个小组实力不同等因素，在如此压力下，人员要保持稳定几乎是不可能的。企业需要激励，但不能过度，不能导致人员的过分流动，否则会引起短期行为和“机会主义”行为的泛滥，企业也更难以形成持续的竞争力。

2．优化企业文化。企业要获得长远发展，保持持续的竞争力，在加大员工工作压力的同时，应更多地给予人文关怀，注重员工的身体和心理健康。近年来，华为公司的企业文化引起外界的一些质疑，诸如床垫文化、加班文化、群狼文化等。2006年5月，25岁的华为员工胡新宇因患病毒性脑膜炎导致死亡。入院前，胡新宇一直处于超负荷工作状态，医学专家证实身体长期疲劳造成免疫力迅速下降是其致死的根本原因。华为文化的一个明显特征是过于强化危机意识，并通过市场压力传递到每个员工，使得员工必须时刻绷紧神经。华为所倡导的“高压力、高绩效、高回报”的企业文化具有积极作用，但消极作用是给部分员工造成了过大的生理和心理压力，这也是造成离职率高的原因之一。企业应不断优化组织文化，将刚性管理与柔性管理有机地结合起来，促进员工的工作——生活平衡。

3．注重人岗匹配。人岗匹配有两层含义：一是岗位所要求的能力需要有人能够具备，即岗需其才；二是某人具备的能力完全能够胜任该岗位的要求，即人需其岗。人岗匹配达到最合理的状态使人在该岗位上能够发挥最有效的作用；同时，该岗位能给人以最大的心理满足，使人的绩效达到最优。若员工的能力不足以胜任所在岗位，员工需花费极大的努力才能完成工作任务或无法完成任务，则工作本身会给员工造成巨大的工作压力；反之，若员工的能力远远超过所在岗位，员工无需任何努力即能完成任务，员工的工作压力过小，同样会造成员工的工作压力失衡，使之感觉工作单调、枯燥、缺乏挑战性。企业在进行科学的工作分析和岗位描述的基础之上，寻求有效的人员评价方法，使人员与岗位的匹配度达到最合理的水平，并注重人岗匹配的动态均衡，是预防员工因为压力失衡而跳槽的有效措施。

4．实施员工协助计划。20世纪80年代，员工协助计划（EAP）在欧美发达国家及日本开始广泛采用，但在国内还很少有企业应用。员工协助计划的服务范围包括工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等，通过这些活动，可以全方位帮助员工解决个人问题。专业人员综合团体辅导和个别咨询中员工反馈的信息，为公司的管理提供相应的建议。实施员工协助计划可以有效地缓解员工的工作压力，促进员工的身心健康。

四、总 结

本文从工作压力的视角分析其对人才流失的影响及作用，构建了基于工作压力的人才流失预警模型，剖析压力源引起员工工作压力失衡，形成离职倾向、离职决策并最终造成人才流失的过程，同时探讨了工作压力阈值的测量方法以及警报级别的判定方法。最后提出了人才流失的短期和长期预控措施，即在短期层面，针对即将离职的人才通过离职面谈和建立回归渠道等方法，尽力把人才流失的损失降到最小；在长期层面，从防止过度激励、优化企业文化、注重人岗匹配和实施员工协助计划四个方面着手，从而提高员工的工作生活质量，为企业留住宝贵的人才。

［1］ 吴清津，张秀娟，李洪西．工作压力、压力源与工作态度关系的实证分析［J］．广东外语外贸大学学报，2006，17（1）：22－25．

［2］ 辛 蕾．软件企业员工工作压力与离职意向的关系研究［D］．北京：中国科学院研究生院，2007．

［3］ 刘金诺．汽车企业人才流失危机的预警管理［J］．上海汽车，2007（9）：15－17．

［4］ 丁娟娟，郑春梅．构建高新技术企业人才流失预警系统［J］．中国人力资源开发，2007（1）：42－44．

［5］ 赵更申，雷巧玲．工作压力对工作效率的影响研究［J］．山东社会科学，2006（2）：93－95．

［6］ Quinn，R．P．＆Baldi de Mandilovitch，M．S．Education and job satisfaction［J］．The Vocational Guidance Quarterly，1980，29（2）：100－111．

［7］ 张雪飞．如何构建人才流失预警系统［J］．科技与管理，2009，11（2）：123－125．

［8］ 周 文．企业人力资源管理外包风险评估研究［D］．武汉：华中科技大学，2006．

Research on Early Warning and Precontrol Management of Brain Drain Based on Work Pressure

LUO Fan，HUANG Rong－rong
（School of Management，WHUT，Wuhan 430070，Hubei，China）

The pressure source causes work pressure to staff and may lead to the brain drain，creating visible and invisible losses to enterprises．The brain drain early warning is probed into from working pressure＇s angle，and the brain drain＇s early warning model is built based on work pressure．Then the measure methods of early warning threshold are analyzed，as well as the level of the alert，meanwhile the precontrol measures of brain drain are put forward from short term and long－term planes，which help to improve staff＇s working and life quality，retain the talent for enterprises．

work pressure；brain drain；early warning model；early warning threshold；precontrol measures

F240

A

10．3963／j．issn．1671－6477．2010．06．003

2010－07－12

罗 帆（1963—），女，湖南省益阳市人，武汉理工大学管理学院教授，博士生导师，博士，主要从事人力资源管理、危机预警管理研究；黄蓉蓉（1986—），女，湖北省随州市人，武汉理工大学管理学院硕士生，主要从事人力资源管理研究。

国家自然科学基金资助项目（批准号70971104）

（责任编辑 易 民）