我国饲料企业人力资源管理存在哪些问题

○北京挑战饲料科技集团 唐守营

一、我国饲料企业人力资源管理中存在的问题

1.缺乏人力资源管理意识，没有合理的人力资源规划。我国饲料企业在创业初期，大部分企业经营者缺乏现代人力资源管理的意识和管理现代企业的经验，在成长过程中没有制定企业的发展战略。但随着其规模不断扩大，企业就应当制定相应的发展战略。然而，第一次创业的元老们或仍在奋斗或小富即安，或形成惯性的思维，普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致饲料企业在扩展阶段也没有制定明确的企业战略，因而也就没有合理的人力资源规划。这使得饲料企业不了解企业的持续发展需要什么样的员工，什么时候需要这些员工，以及怎样获得这些员工等，最终导致企业的进一步可持续发展，受到因人力资源规划缺失而导致人才匮乏的限制。

2.人力资源管理机构不健全，人员不专业。很多饲料企业认为，人力资源部门属于成本中心，不能为企业创造价值，所以就极力压缩部门编制，多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经办或行政部兼任。已设置人力资源部的企业大多是将原来的“人事部”改为“人力资源部”，只是换了一个招牌而已。部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担起人力资源部的真正工作，同时，还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能，或者由非专业人员担任人力资源管理职务，严重阻碍了企业的可持续发展。

3.人力资源管理资金投入不足，人才流失严重。很多饲料企业把人力资源管理作为成本，严格控制招聘、培训、员工激励等方面的资金投入，缺人的时候到处招人、挖人，不关心养兵千日而只关心用兵一时，导致企业很难招到优秀的人才，即使招到人后也会让员工认为自身的职业生涯发展得不到企业的支持和保证，从而对现有的工作产生不满，造成人员的流失。

不少饲料企业老板只重视用人而不重视培养人才；只愿意在用人上花钱，不愿意在培养人上投资；宁可到同行企业中挖人，也不愿意把员工派出去学习、培养，使得员工保持对企业的低忠诚度，“人在曹营心在汉”的员工比比皆是。一方面，导致饲料企业人力资源存量不容乐观，人才队伍规模偏小；另一方面，造成许多饲料企业在吸纳人才上存在着严重的危机。人员的流失加剧了饲料企业原本就人才匮乏的矛盾，不利于员工队伍的稳定和发展，特别是有特殊技能和专长的核心员工的流失，给饲料企业带来了一定的经济损失。

4.人力资源管理制度不科学。

我国饲料企业对于人力资源管理没有一套科学合理的制度规范和操作程序，往往凭企业领导人的经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智。在人力资源管理制度中，多数是带有处罚性的内容，奖励性的很少表述出来，使制度的设计缺乏人性化。大多数饲料企业考核业务员的指标只有一个，即“销售回款额”。但是在当前的市场环境中，过程管理、细节管理已经越来越重要，销售已不是业务员的事情了。产品的品牌、质量、物流管理、企业经营管理能力等诸多因素都决定了市场的销售情况。

很多企业缺乏完善有效的激励机制。在物质激励方面，缺乏员工合同和社会保险意识，许多管理人员的报酬和一般员工差不多，而且还存在任意克扣工资、奖金，或者许诺的奖励不兑现等情况，一旦高级管理和技术人员认为自己的劳动和所得不相符时，就会产生不公平感，导致他们重新选择新的企业，甚至有时还会出卖企业利益。在精神激励方面，员工的需求已从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。每个员工都会考虑工作的满意度和工作的成就感，都会考虑自己在企业中的发展机会和前途，自觉或不自觉地制订自己的职业发展计划。但是多数饲料企业并不重视对人才的精神激励，使得人才的精神需求得不到满足，必然会流向更适合自己发展的其他企业。

5.员工素质参差不齐。由于饲料行业在发展阶段门槛较低，只要有资金，有几个“志同道合”的朋友，就能成立一个饲料厂。还有一些饲料企业老板是由搞建筑、房地产、矿产等行业转来的，他们对饲料行业一知半解，凭着感觉认为饲料行业有利可图，就加入到了饲料行业中来。而且大多数饲料企业所在地都不在城市，环境相对偏僻和艰苦，企业员工主要以本地农民工为主，地域条件限制了高层技术和管理人才的引进。

很多家族企业基于安全和成本方面的考虑，过于依赖家族成员，注重自己培养，很少外聘人才，企业人员几乎是小进小出。由于长时间忽略重要部门、关键部门对人才的招聘和使用，造成目前我国饲料企业的从业人员层次不等，高学历、高能力人才与文化素质较低的人群并存，整体水平低下，企业难以高质量运行。

6.“任人唯亲”的浓厚家族色彩普遍存在。我国大部分饲料企业的经营带有浓厚的家族色彩，员工多为亲戚朋友或是老乡。的确，很多家族成员在企业的发展初期立下了汗马功劳，但是“任人唯亲”容易在企业内形成“家天下”，容易形成一种压制及排斥外来人员乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员工对企业缺乏信任感、认同感和责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成企业人力资源的巨大浪费，最终造成企业优秀员工的流失。

二、改善我国饲料企业人力资源管理的对策

1.提高企业管理者的人力资源管理意识。我国饲料企业的企业家及高管大部分是从基层岗位走出来的，而且有相当一部分是从营销岗位上脱颖而出的。他们大都是畜牧兽医等专业出身，没有受过人力资源的相关专业教育，也没有接受过人力资源的系统培训。好的企业会进行企业工商管理（MBA）强化突击培训，但对企业人力资源管理也只是一个模糊的概念，没有形成系统的人力资源管理意识。

企业家和高管应该加强人力资源管理的系统培训，在观念上摆脱传统人事管理的束缚，认识到人力资源是一种资本性资源，人力资源的投资效益高于其他一切形态资本的投资收益。认识到人力资源部门应是一种服务、咨询和开发性部门，而绝非单纯的成本耗费部门。树立“以人为本”的用人观念，在企业内部建立权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，制定有效的激励机制，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确行使其权力。

2.加大对人力资源管理的支持力度。在组织机构的设立中，企业应将人力资源部的构建放在突出地位，成立专业化的管理部门，配置专职的管理人员，充分发挥人力资源部门的职能作用。同时加大在招聘、培训、员工激励等方面的投入力度，尤其是在员工培养方面的资金投入。

3.制定科学合理的人力资源战略规划。人力资源规划要和企业整体规划，如企业发展战略、企业经营计划、企业年度计划等相互配合和支持，同时要和人力资源管理的各项活动，如工作分析、员工招聘、员工培训与开发、员工绩效评估和薪酬管理等相互协调。一是要抓好人力资源的总体规划，也就是说要对计划期内的人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算做好安排，并使之服务于企业的发展战略。二是要在总体规划的指导下，搞好具体的人力资源计划。每一项具体计划都应该包括目标、任务、政策、步骤及预算等部分，使这些具体计划的结果能够确保人力资源总体规划目标的实现。

现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，企业应围绕战略目标，从企业战略的角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层，系统看待企业人力资源管理。人力资源部的工作重点应是积极参与企业的经营发展战略的拟定，而不是局限于对员工问题的简单处理。因此，高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置，促使企业重视人才、尊重人才、合理使用人才，促进人才自我价值的实现与企业的大发展。

4.培育优良的企业文化，营造宽松的职业发展空间。企业文化建设是人力资源管理的重要内容，它是一只无形的手，通过精神和文化的力量，从管理的深层来规范企业的行为，引导人力资源发挥出巨大的潜在能量。优秀的企业文化能够激发员工的创造热情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，形成企业的凝聚力，培育员工对企业的认同感和与企业共命运的精神，发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量，产生超常的激励效率。

企业文化不仅可以改变人，更可以为企业留住和吸引人才。而我国饲料企业大多都没有把企业文化纳入人力资源管理，企业文化在一个企业中所具有的功能没有很好地挖掘出来。因此，饲料企业应注重培育优良的企业文化：一是要树立正确的价值观念，建立“以人为本”的企业氛围；二是要在经营困难中锤炼卓越的企业精神；三是管理层要起好模范带头作用；四是依靠员工的力量树立良好的企业形象；五是要共建员工与企业的“心理契约”。