浅析跨国公司本土化——百安居哈尔滨店闭店的启示

谷春晓 梁宏伟

(1.北京信息科技大学经济管理学院,北京 100192;2.黑龙江对外贸易经济合作研究所,黑龙江哈尔滨 150001)

[投资与合作 ]

浅析跨国公司本土化
——百安居哈尔滨店闭店的启示

谷春晓1梁宏伟2

(1.北京信息科技大学经济管理学院,北京 100192;2.黑龙江对外贸易经济合作研究所,黑龙江哈尔滨 150001)

受 2008年国际金融危机和我国房地产市场低迷的影响,正大张旗鼓进行本土化扩张的大型跨国零售企业百安居遭受重创,包括哈尔滨店在内的一些门店纷纷关闭。透过百安居现象,可见跨国公司通过产品品牌、营销方式、资本运作、产品制造、研究开发、人力资源方面进行本土化扩张。从跨国公司本土化中得到有益借鉴,正在实施“走出去”战略的企业要坚持品牌建设,同时要规范跨国公司本土化行为,引导其促进我国经济建设发展。

百安居;跨国公司;本土化

一、百安居的产生及发展

1969年,理查德·布洛克 (Richard Block)和大卫·奎尔(David Quayle)在英国南安普敦市港林路创建了第一家商店,商店的名字以两个人姓氏的头一个字母组成,从此百安居(B&Q)在英国的南安普敦市诞生。经过几十年的成功发展,B&Q在英国本土拥有超过 320多家的装饰建材连锁店,是英国家喻户晓的装饰建材第一品牌。

百安居隶属于世界 500强企业之一的英国翠丰集团(Kingfisher Group),是世界第三、欧洲第一大型国际装饰建材零售集团。翠丰集团拥有 30多年成功经营管理经验,企业实力雄厚,发展速度极快,是英国伦敦交易所上市公司,《金融时报》百强指数股,为欧洲最大的非食品专业零售投资集团。翠丰集团旗下拥有众多著名零售品牌,如英国的百安居、Screwfix、法国的 Castorama、Brico Depot,并在波兰、意大利、中国、土耳其、韩国、俄罗斯、西班牙等国都有商店。

翠丰集团瞄准海外市场,进一步扩大在全球的发展范围。1996年,在中国台湾地区开设了第一家B&Q连锁店,成功跨出向中国市场进军的第一步。1999年,在上海地区开设了大陆第一家百安居连锁店——上海沪太店,标志着B&Q由此开始了在中国大陆地区的发展之路。截至 2008年 10月,百安居在中国拥有 67家门店,已进驻 26个城市,成为中国规模最大的家居零售企业。在分享了中国房地产市场多年的高速增长后,于 2008年遭遇了 10年来最大的困境。百安居出现了入驻中国以来最大亏损。截至 2009年 1月 31日的上一财年,百安居在中国市场的亏损超过 5000万欧元。

房地产市场在全球的低迷,已经让百安居的母公司英国翠丰集团在全球市场举步维艰,其销售收入同比仅增长 7.9%,利润却同比下降 1.2%。在此困境之下,百安居决定将中国目前的门店关闭 22家,而剩余的 40多门家店也会有 17家进一步缩减面积。而此前,百安居还曾经计划要在 2009年开 100家店,但受金融危机的影响,这一切现在都成了泡影。

二、百安居哈尔滨店闭店情况分析

据 2006年国家统计局报告显示,2005年建材及装潢材料类的零售额增长为 22.1%,仅次于石油及制品类增长率(34.4%),如果加上相关的家具类 13.3%的增长率,建材家居行业是中国所有行业中最具成长优势的。2005年百安居中国收购所有欧倍德中国的 13家门店,并陆续成功改造,使得百安居中国的门店接近 50家的爆发期临界规模。外部良好的宏观发展环境,内部优秀的团队组合,加上行业经营经验和资本实力造就了 2005年的百安居中国。对于行业业态而言,百安居创新了行业发展新方向;对于行业产品而言,百安居打造了新的流通渠道,整合了新的建材商品流通形态。2005年 3月 18日百安居哈尔滨长江店正式开业,其营业面积为 8571平米。业内人士惊呼“家居大鳄”进入哈市。百安居以其品牌式经营、一站式服务的高端营销理念在哈尔滨市曾经引领了家装市场高档装修的新概念。2009年 5月 31日百安居哈尔滨店停止营业,至此,作为哈市首家在此轮金融危机大背景下全员解散的企业,宣告平稳解散。此次哈尔滨、沈阳、天津、西安等地被关闭的共有 22家门店,主要是因为这些地区过去 3年的销售业绩较差。而作为中国市场发展计划的一部分,百安居将着手对中国门店的规模和布局进行调整。据百安居称,未来百安居将在中国市场投入 4000万美元,在 2010年前完成对 40家现有中国门店的升级改造。

2005年百安居进驻哈尔滨初期,其销售情况一直不温不火,而 2008年国际金融危机的爆发和我国房地产市场的下滑,更使百安居受到了重创,从而导致百安居采取合并的战略措施令百安居哈尔滨店闭店。此前百安居已经因为各种原因关闭了青岛、福州、深圳等地的部分店面。百安居哈尔滨店的闭店主要有以下原因:

(一 )“水土不服 ”是根源

百安居“闪电闭店”主要与其经营模式有关。“曲高和寡”外加“水土不服”。目前哈尔滨的建材市场大概可分为四种:超市模式、卖场模式、市场模式、专卖店模式。百安居属于超市模式,这种模式适用于欧美发达国家,而中国老百姓更喜欢卖场与市场模式,即可“砍价”的模式。因为东北的城市化进程不高,特别对于哈尔滨人来说,习惯了在大市场内讲价,无法接受连锁超市的模式。虽然百安居消费理念有很多新的东西,但是哈尔滨人并不接受。除了消费的习惯,由于百安居的价格偏高,哈尔滨市民的经济收入不同于北京、上海等发达城市,消费能力跟不上,也决定了在哈尔滨不适合经营超市模式的建材市场。

另外,“装潢中心 +零售”的经营模式是导致亏损的另一主要原因。所谓装潢中心,即指由百安居的团队负责装修设计和产品购买,而产品的 85%必须购自于百安居。2005年装潢中心占百安居总销售的 25%,而如今,这一比例已经提升至 50%。自 2007年房地产市场转冷后,百安居的处境便日益尴尬。一方面,一线城市房地产成交量大幅下跌 50%～80%,使占百安居收入一半的装潢业务量锐减;另一方面,尽管有些二三线城市的房地产市场有兴起之势,但由于当地消费者对百安居提供的服务模式不认同,仍然导致了很多门店的亏损。

(二)扩张过速导致资金周转问题

2005—2006年,借助中国零售业全面放开的时机,百安居将门店数从 20多家增加到 50多家 (其中包括收购欧倍德的 13家店),在房地产市场不断上涨的当时,这种急速扩张带来的销售增长的确让人为之一振。2005年百安居的销售额超过 50亿元,比上年增长了 78.5%。然而即便是在好年景,这样的圈地速度也无疑潜伏着危险。“新员工没有时间好好学习销售。”导致百安居的人才配备严重短缺,新开门店的盈利能力根本得不到保障。同时,收购欧倍德使百安居在一二线城市出现了门店布局重合的现象。这使得各店之间的内部竞争加大。而在二三线城市,百安居虽抢得先行进入的机会,但并未被当地消费者接受。

百安居在中国扩张速度过快,一些门店营业面积过大,但利润却不高。业务过于依赖迅速崛起的房屋装修市场,缺乏新的服务种类和产品品类。此外,过于依赖本地供应商对门店服务人员的支持,门店商品原有的空间管理与陈列也导致库存的增加,这些导致了业绩的下滑,最终产生资金周转问题。

(三)过于超前的经营理念

据专家预测,根据哈尔滨市的收入情况,哈尔滨的家装市场需要许多年才能逐渐转变以讲价模式为主的消费观念,从而向西方超市模式靠拢。百安居过于超前的超市模式经营理念也导致了百安居哈尔滨店的“闪电闭店”。

(四)内部的“腐败”和管理的无序

百安居的人事变动非常迅速,来华 6年,高层干部几乎全部换了一轮,中层干部基本上是一年换一次。由于经营及市场战略等失误,尤其是中、高层人事变化。这些高层的离职,充分表明百安居“商品供应链”出现了很大的危机。究其原因,是因为百安居总是在合同上埋伏笔,只让供货商提供义务,自己却不承担责任,一旦有纠纷,换人成为解决问题最好的办法,加之供货商难以讨回货款,致使供应链断裂成为必然。

2008年夏天,百安居采购部曾一次购进价值数百万元的空调,希望给房地产开发商这样的大客户进行团购。但随着房地产市场的下滑,预期中的团购大单根本没有兑现,而空调这种季节性强的货品却经不起积压。最终,一台空调不得不以最低 900元的价格甩卖,而这种行为对门店的利润伤害极大。更糟糕的是此类事件发生后,采购人员不但没有承担责任,反而直接辞职。

(五)供货商与百安居的矛盾纠纷

一些供货商称百安居的行为是一个跨国公司利用信息不对称以及采用格式合同对供应商的掠夺,是对整个中国商业环境的践踏。供货商称签署合同之前看不到合同文本。百安居被指坐拥“霸王合同”滥用优势地位,“扣款”名目繁多,扣点高达 50%以上,百安居的霸王条款严重地损害了供应商和消费者的合法权益,严重地损害了自身的商业信誉。

三、跨国公司本土化应采取的措施

跨国公司本土化就是跨国公司为适应东道国独特的文化和社会习俗、意识形态以及独特的规则,将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。通俗的说法是入乡随俗,是跨国公司与东道国当事双方所寻求到的一种战略协调模式。

透过百安居以及其他大型跨国公司进驻中国的经营历程,不难看出跨国公司本土化是其发展走到一个重要节点的必然产物。本土化是现代营销观念的反映,它的核心是企业一切经营活动以消费者为核心,而不是以商家的喜好、习惯为准绳。实质是跨国公司全方位融入东道国经济中的过程,从而提高跨国公司自身的竞争力。本土化战略可以降低公司成本、解决跨国公司市场准入问题以及可以使跨国公司的资源得到有效配置,几乎所有进入中国市场的跨国公司都把本土化作为获取中国市场的胜利之本。因此跨国公司选择本土化经营战略是十分必要的。

(一)产品品牌本土化

许多大型的跨国公司在产品品牌本土化方面不遗余力,在铺天盖地的广告中,看不到其母国的字样,就连产品名称都按当地习俗设定。这是跨国公司拓展国际市场经营的法宝之一。佳能公司自从在中国启用“感动常在”中文口号之后,便加速产品品牌本土化的推广。2007年初,佳能 (中国)正式开始使用小型照片打印机品牌SELPHY的中文名“炫飞”,并设计了企鹅形象作为产品代言,这是第一个具有中文品牌和卡通形象代言的佳能产品。3月,佳能在春季打印机新品发布会上为旗下PIXMA品牌启用了“腾彩”这一中文名,扩大了佳能喷墨打印产品在中国消费者中的亲切感和认知度。4月,佳能 (中国)启动数码相机品牌 PowerShot中文名征集活动,共征得近 5万个中文名称。在产品品牌方面,佳能在全球均使用了统一的佳能国际英文品牌名,但却特别针对中国市场进行了产品品牌的汉化,以增强产品的亲切感、认同度,这足以体现跨国公司对产品品牌本土化的重视程度。

(二)营销方式本土化

跨国公司营销本土化是指跨国公司在全球营销过程中,考虑世界各地的传统差异对消费需求的影响,注重将企业整体营销战略与当地的实际营销环境特点相结合,以满足特定目标市场的要求。

生产企业与经销商之间已由单纯的利益关系上升为品牌共创、成功共享的战略伙伴关系。企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道。为此,跨国公司为营建自己的营销渠道工作一直在紧锣密鼓地进行。目前跨国企业一方面为经销商提供各种专业培训,另一方面跨国公司认为外国企业要在中国市场参与竞争,就必须解决营销手段的适地性,就离不开对中国市场消费文化的了解和把握,实现营销方式的本土化。

(三)资本运作本土化

随着贸易投资全球化、自由化的不断发展,跨国公司利用灵活的信息网和筹资手段,想方设法以低成本在世界范围内融资,也包括在发展中国家内融资。跨国公司广泛的市场开拓和扩大规模建设需要大量的资金投入。融资渠道是否畅通已经成为制约其发展的瓶颈。在进入东道国市场之初,资金流入主要是母公司或金融机构的直接投入。随着东道国市场的发展和企业战略目标的需要,这种单一的融资渠道已经远远不能满足发展需要。目前,跨国公司开始采取多元化的融资渠道:国际和东道国本土资本市场相结合,分散融资渠道,扩大融资规模,从而降低筹资成本并降低投资风险。通过本地融资,实行股权多元化,除可以筹集宝贵的资金外,还可以分散股权结构,促进国际化运作。

(四)产品制造本土化

产品制造本土化是指跨国公司的主要产品在中国生产或配件国产化和原材料本土化。产品制造本土化战略带给跨国公司的好处是多方面的,包括确立在中国市场得以长期发展的“合法”地位;奠定低成本扩张的基础;建立在中国的最佳合作伙伴和供应链,使之成为跨国公司实施全球化供应链的重要一环。

在当前主要以市场为导向的战略影响下,按当地需求进行产品开发、生产和流通已成为跨国公司拓展市场的主要手段。国际品牌企业在对目标市场的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格调研的基础上,按照顾客的喜好和当地的消费需求研发设计生产产品。同时,充分运用自己所掌握的科学创新与专利,在市场与顾客需求、配套生产企业等方面整合创新,充分运用当地资源创出品牌本土化的产品。

(五)研究开发本土化

目前很多跨国公司实施了“中国研发战略”,要把中国从“制造工厂”变成“研发基地”。跨国公司在中国设立研发中心,实质上并非跨国公司将其核心技术或核心成果转移到中国来,而是将所设立在中国的原有产业的产业链条延长,减少在中国投资的生产经营成本。跨国公司中国研发中心实施人才本土化战略,使其能够有针对性地开发适合中国市场的技术产品,是跨国公司大规模进军中国市场的强有力武器。

(六)人力资源本土化

随着生产、研发、销售、采购本地化的推进,人力资源本地化变得越来越重要。首先,人力资源本地化能够帮助跨国公司大幅度降低在外派人员身上的薪酬支出。事实上,人力资源本地化已成为许多跨国公司关注的热点和重要的战略目标。越来越多的跨国公司把建立强大的本地管理人员队伍作为他们赢得竞争优势的重要手段。其次,人力资源本地化有助于外资企业在中国消费者的心目中树立“本地企业”的形象,使消费者更易接受该企业的产品和服务。另外,作为企业本地化的一个核心组成部分,人力资源本地化有助于外企处理与中国政府部门的关系。外方人员由于语言和文化方面的因素,很难在短期内熟悉中国本地情况。通过使用本地员工带来的关系资源,外资企业可以建立和改善他们与客户、政府部门之间的关系。本地人才具有了解国情、熟悉办事习惯、容易与当地人接触和易于打开局面等天然优势。

调查显示,在其他条件相同的情况下,人力资源本地化程度越高,中方员工的稳定性也越好。与外方人员相比,中国管理人员由于有共同的文化背景和语言,与员工交往较为容易。对于那些重视员工的长期忠诚的企业,将促进人力资源本地化不断向纵深方向推进。

四、跨国公司本土化对我们的启示

十七大报告提出发挥利用外资在推动自主创新、产业升级、区域协调发展等方面的积极作用。创新对外投资和合作方式,支持企业在研发、生产、销售等方面开展国际化经营,加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。世界知名跨国公司在“思考全球化,行动本土化”的理念指导下,从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面大力实施“本土化”的经营战略,对于我国企业应对WTO和经济一体化带来的挑战、拓展国际市场是很有帮助的,有利于我们培养跨国经营经验。

显然跨国公司本土化策略对跨国公司在我国进行市场竞争有很大的强化作用。很多国内企业把它说成“狼来了”。其实跨国公司本土化,让“狼”变和善了。当然对于国内企业而言,竞争可能会更加激烈了。但市场经济就是竞争。只有自己变得强大,才能更好地适应市场,我们就无所谓“狼来了”。我们也可以从跨国公司本土化中借鉴一些有用的东西,特别是对那些正在实施“走出去”战略的企业来说,要坚持品牌建设,把增强创新和研发能力放在首要位置,逐步提高自主技术比重,提高企业自身的竞争力,减少对跨国公司的技术依赖。必须采取各种措施促进本土企业技术水平的提高和外资企业的技术外溢。如鼓励本土企业的研发投入,促进产学研一体化;鼓励外资企业的技术人员出来创业或向本土企业流动。

(一)创造品牌效应

跨国公司很注重自身品牌的建设,注重企业的长期投资,品牌树立起来了,企业就有了强大的无形资本,进而为企业的扩展提供平台和便利。应对跨国公司的本土化竞争,我们要尽快树立本土品牌。像中国的海尔,一开始就以创名牌为目标。宁可砸洗衣机也要保证质量,这样的制度和要求为海尔今天的成功奠定了基础。

(二)在鼓励跨国公司发展的同时,正确认识跨国公司本土化趋势

我们应按照WTO规则,尽可能为跨国公司的投资和本土化发展提供良好的环境,做好配套的基础设施与制度建设,支持跨国公司在华的研发活动,鼓励其对本土企业进行技术转让或合作开发,促进跨国公司技术的区域扩散。同时我们的企业要积极实施本土化和走出去战略。只有自身在本土市场上做大做强,才能走出去。当然企业要有长远的战略眼光,成功的跨国公司在进入陌生市场坚持全球统一标准的同时,考虑更多的是如何融入本地市场。海尔开拓海外市场采取了 3个 1/3策略,即 1/3的产品内销,1/3的产品国内生产海外销售,1/3的产品海外生产海外销售。海尔在菲律宾、马来西亚、美国等地设立工厂,实行生产、设计、销售的本土化,根据当地的消费习惯和风格设计来满足当地消费者需求,这使得海尔打破了地域的限制,向着本土化的经营方向发展。

(三)规范跨国公司本土化行为,引导其促进我国经济建设

建立较为完备的商品流通法律体系和标准体系,使流通业市场有序发展。企业要真正尊重每一位消费者,让品牌承诺真正兑现之外,更希望工商、消协等部门和组织真正站出来维护市场秩序和消费者权益,在面对店大欺客的洋品牌时,秉公执法,大胆维权。阻止跨国公司在中国市场无序地肆意掠夺。引进跨国公司现代企业生产经营的理念和方式,促进我国技术水平的提高和研发能力的增强。

(四)当地政府的产联工会组织要做好相关跨国企业的协调工作,保证中国员工的合法权益

从百安居哈尔滨店的闭店情况看,早在 2009年初,哈尔滨产联工会就向下属企业基层工会组织发送《关于应对金融危机促发展求稳定充分发挥工会组织作用的通知》。工会劳动保障法律监督支队工作人员于 2009年 3月 26日进驻百安居,本着“依法推进解散进程,切实保障职工权益不受侵害”的宗旨对解散过程中职工权益的维护进行全程监督,同时提供政策解答、程序指导等相关服务。在监督支队的督导下,3月 28日,百安居就全员解散向哈尔滨市劳动和社会保障局报备。在哈尔滨市总工会的介入督导下,解散进程顺利进行。

(五)政府适当介入干预

随着零售行业的快速发展,以及社会生产供过于求,零售商在销售渠道方面占据优势地位。一些零售商滥用优势地位损害供应商的合法权益,社会各界反响强烈,突出表现为零售企业的“三乱一拖欠”,即乱收费、乱摊派、乱转嫁负担,拖欠供应商的货款。一些零售企业对供应商货款久拖不还,严重阻碍了供应商的生存发展,从而影响整个产业经济的健康发展,甚至引发连锁债务危机,影响社会稳定乃至国家的经济安全。流通业的发展关系到国家的竞争力,流通业的开放更关系到国家的经济安全。如果滥用相对经济优势地位行为损害了实质的公平和正义,而市场机制本身又无法对其进行制约时,政府公共权力的介入就成为现实需要。

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[3]方家平.学习与借鉴 [N].市场报 (第十六版),2001-07-04.

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(责任编辑:马 琳)