集团公司财务管理模式分析

湖南电子信息产业集团有限公司财务部 罗可维

随着中国与国际间交流合作的日益紧密，企业之间的竞争更加激烈，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。处理好各方面、各利益主体间的权责利关系是集团公司治理结构所要解决的本质问题，能否建立起合理有效的财务管理模式，直接关系着集团公司的利益。

一、集团公司财务管理的特点

集团公司是由多个具有独立法人地位的企业组成的联合体，就集团公司而言，其财务管理范围虽然包括两层，即集团母公司（集团总部）与集团成员，但就管理的重点而言，集团公司财务管理是指立足于集团母公司对其成员企业的财务管理。

（1）财务管理多元化

集团公司财务管理主要是针对集团子公司或其成员企业，因为不同成员企业公司有着不一样的产权背景，所以形成了多元化的管理格局。一方面，企业集团公司针对不同成员类型进行不同性质的管理；另一方面，单一的资本或财务资源不再是具体管理对象，还有与集团母公司权益有关的，且最终反映到财务面的所有方面，如企业集团公司财务组织与财务人员定位、集团财务战略与成员企业的财务政策，企业集团的信息系统与内部审计监督体系等。

（2）财务决策多层次化

在集团公司中，母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，其财务决策权力内容、大小各不相同，导致集团公司内部财务决策的多层次化。

（3）关联交易经常化

关联交易是指在关联方之间转移资源或义务的事项，而不论是否收取价款。通常，母公司与下属成员企业之间、下属成员企业之间都或多或少会发生关联交易。倘若这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上，有些公司的关联交易采取协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于集团企业的需要，使利润得以在各公司之间转移。

二、分权型财务管理模式分析

分权式财务管理模式是指母公司只对子公司的重大财务决策事项的决策权进行管理，以间接管理为主，专注于方向性、战略性的问题，而将日常财务决策权与管理权完全下放给子公司所有。子公司只需将一些决策结果上报，请母公司登记备案即可，子公司相对独立自主，母公司不参与干扰子公司的生产经营与财务活动。分权型财务管理模式有利于调动各子公司的积极性和创造性；财务决策周期短，决策针对性强，应付市场变化的能力强；通过分权，母公司的经营和财务风险得到了妥善的分散，母公司的管理人员也将有足够的时间和精力进行集团发展的战略策划与管理。分权管理实质是把决策权和管理权恰当地下放到比较接近信息源的各个子公司层次，预防和避免了信息传递和传递过程中的控制问题。但是，该模式下，子公司有较大的经营独立权，使整个集团公司财务权利的行使将受到一定影响，对各个子公司之间的资源调动将受到各子公司财务自主权的牵制，不利于资源共享和资源的优化配置；同时，由于过度分权，使得整个集团公司在生产经营过程中增加了矛盾与不和谐性，也就造成了集团整体实力及市场竞争力的下降，容易造成“本位主义”。各子公司大都从自身利益出发安排财务活动，集团公司就失去了竞争的优势，因而难以形成规模效应。

三、集权型财务管理模式分析

与分权式模式相对应的另一极端的模式是集权式。集权式财务管理模式是指集团公司的各种财务决策权集中于集团公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。其特点是，财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。

集权型财务管理模式易于实现资源共享，实现优势互补，有利于降低成本，取得规模效益；易于降低财务费用，提高公司信贷的信用等级，扩大信用，提高财务管理效率，集团总部能全方位地控制子公司的财务行为，从而获取经济效益最大化。但是，集权型财务管理模式决策信息不灵，造成低效率，灵活性较差，难以应付复杂多变的环境，制约了子公司理财的积极性和经营自主性、创造性，导致集团缺乏生机和活力，不利于母公司进行战略管理。

四、集中型财务管理模式的实施

现代网络技术和信息集成方法的发展为集团公司实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务信息的实时管理提供了必要的技术手段。目前大型集团公司已经趋向于建立集中化财务管理模式，该模式是在依托现代网络技术和信息集成方法的基础上形成的集权式财务管理，避免了原集权模式决策信息不灵，低效率，灵活性较差等缺陷，将其优势发挥得更加充分。现代的集团公司要转变到到集中化财务管理模式，这个过程的转变需要有以下三个阶段：

4.1 集团公司内部的财务进行集中管理

集中型财务管理的第一阶段是集团公司内部的财务进行集中管理。当代网络的发达使得集团公司内部所有财务部门都能实现网络化系统，在网络化系统实现统一之后，集团公司总部的财务部门就能很方便的了解和熟悉其子公司或者下属机构的财务部门的财务信息。在这样的背景下，其下属机构和子公司的财务信息就可以集中到集团公司总部财务部门进行统一核算、集中管理。而这时子公司则成为一个财务报账单位，有利于节减子公司或下属单位的财会人员和会计费用支出。整个集团内调度资金只要几秒钟就可以完成，极大地提高了资金的使用效益。为了达到提高资金实用效益这一目标，集团公司就应该实现财务的集中核算，重组等级式的财务结构，并使财务部门扁平化。例如，某电力公司系国家电网公司的全资子公司，在国内设有10个子公司供电分公司。此电力公司信托中国电力财务公司湖南业务部，其集团公司通过设立结算中心，统一发挥行政职能，进一步加强资金集约化管理，并把集团公司总部门的财务业务与结算中心进行结合，并取得了明显的效益。通过“结算中心-财务公司”这种合作组织机构，使省电力公司的资金管理职能能够具备结算中心和内部银行的双重功能。

4.2 集团内部财务与业务的集成

集团内部财务与业务的集成是集中化管理的第二阶段。在网络环境下，各部门之间的分工界限日益模糊，财务管理与业务管理出现融合趋势。要进行集团公司的财务管理，不仅仅需要财务信息，而且需要整个业务流程的各个环节的信息。财务管理要与各个环节的管理紧密结合。集中化财务管理的第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合，实现对集团内部供应链的管理，以克服传统价值信息的单向流动，实现财务部门与业务部门的相互沟通。要实现这一目标，需要对集团公司内部的工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。

4.3 供应链的全面管理

供应链管理是集团总部在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为顾客提供最大的附加值。从图1中我们可以清晰的看出集团公司内部和外部的整个供应链体系。对于供应链管理体系供应链管理从根本上摒弃了局部管理的思想，并利用系统的观念和方法对物流系统进行整合，以达到整个系统的最优，也就是整个集团内部资源配置的最大化。

要实现第三步目标，需要对整个供应链进行业务流程再造。目前我国大多数的集团公司正在推行这种管理模式，通过对整个供应链进行业务流程改造，利用网络与不同实力的供应商建立不同层级的联系，从而实现零距离地满足客户的需求，推行对“供应商一厂商一顾客”价值链的全面管理。

五、结束语

能否建立起合理有效的财务管理模式，直接关系着各方面、各利益主体、各层级财务组织经营理财的积极性、创造性与责任感，关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率，是一个具有战略意义的重大问题。各集团公司应根据实际情况采用集权或分权的财务管理模式，而当今趋势是更多集团公司建立了集中化财务管理模式。

[1]王凤彬.供应链网络组织与竞争优势，北京：中国人民大学出版社.2006

[2]林文礼.许建.现代企业管理应以财务管理为中心.沿海企业与科技.2006

[3]何玉英.浅议企业集团的财务集中管理，企业经济.2007年第3期