制定战略要慎出敏行

谢宜舜

卫华集团有限公司（450000）

1 战略和战略管理的几个概念

“战略”一词来源于希腊，本是军事术语，意思是“将军指挥军队的艺术”。1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域；并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。

1.1 企业战略、战略体系

企业战略也称为企业发展战略,是企业在激烈的市场竞争中，为了求得生存和发展所制定的总体谋略。换句话说就是，企业发展战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。加拿大管理学家亨利·明茨伯格在1998年指出，可以从5个角度来理解企业战略，即从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式（Pattern）；从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）；从企业竞争的角度来看,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这就是著名的“5P”模型，是关于企业战略比较全面的看法。通常，企业战略分三层:公司战略、职能（经营/事业部）战略和执行（职能）战略，他们一起构成企业的战略的三个层面（体系）。

一个完整的战略需要回答企业在经营管理中的8个主要问题，并且将所有的答案融会贯通，形成一个统一、协调、互相不矛盾的总体方案。这几个问题是:1）企业将来发展的方向是什么；2）企业将来需要实现的目标是什么；3）企业现在和将来应该从事什么业务；4）企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标；5）在预定的时间内，企业将变成什么样子；6）企业发展中可能存在的主要风险是什么；7）这些风险应该如何加以控制；8）企业实现目标所需要的战略性资源是什么。对于这些问题我们不是要一个笼统、似是而非的答案，而是有信息支持的、明了准确的答案。虽然这并不是一件简单的事，但是，等我们真的做出了结论，就会发现，很多工作变得简单起来。

1.2 战略管理、战略管理体系

对于企业战略管理,企业中普遍认为“是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程”（《管理政策与战略》，乔治·斯坦纳，1982）。战略管理的过程是一个动态的逻辑过程，从大的方面看主要包括：战略分析、战略选择/规划、战略实施和战略控制（评价）。这四个关键要素组成动态的闭环，不断重复、不断更新，同战略研究、战略情报、战略组织和战略控制等具体职能一起，共同构成企业战略管理体系。

“战略管理的鼻祖”伊戈尔·安索夫对企业战略管理中的四要素做出解释。根据他的观点，战略分析是战略管理的基础，是在分析企业内外部环境的基础上，认清企业发展的基础和条件，确定企业的优势、劣势以及面临的机会与威胁；战略选择/规划是战略管理的核心及主体工作,以企业发展战略方案的文本形式体现。它包括设计企业理念，确定企业发展的战略方向、阶段、目标、重点、措施、结构等总体战略，围绕总体战略分别制定企业竞争、科技、营销、生产、人才、质量、信息、价格、核心能力、投融资、文化等职能（事业/经营）战略,以及随着企业规模的发展壮大这些职能战略还要有效贯彻到不同业务单元（SBU）之中，形成执行/职能战略；战略实施是将企业战略规划的宏伟蓝图变成现实的过程,主要包括对企业进行战略结构调整、企业资源战略配置、对企业进行年度计划管理、企业目标管理、企业绩效管理等等；战略控制是战略实施的保证，主要是随着企业战略环境的变化，对企业战略计划的实施进度与成效、方法以及资源配置等等进行评估、调整与修正。显而易见，这四个管理过程在逻辑上有着连续、动态、循环的特征。

2 战略的价值

战略之于企业，正如灵魂之于大脑。企业战略的价值在于它对企业改善经营管理、提升经营业绩，具有不可估量的作用。换言之，就是它能帮助企业在“大”和“强”之间找到平衡点，使企业健康发展。首先，战略能够为我们明确未来的发展方向；其次，战略能够为我们明确我们的目标；第三，战略能够指出我们实现目标的方法；第四，战略能够使企业各部门更加协调一致；第五，战略能够帮助企业领导层、管理层更好地进行业务选择；第六，战略能够帮助企业更好地组合资源，形成更强大的内在力量；第七，战略能够帮助企业更加有效地规避经营风险；最后，战略能够使企业更好地赢得市场竞争。总之，一个企业想做大做强做久，战略是基础。

然而，战略之于企业的意义还远不止于此。其最大的价值在战略之外，在于工作过程的体验和收获。由于共同的参与和经历，不仅可以在管理上形成科学的决策习惯，打造企业文化氛围中的分工协作意识,更能够让管理人员自觉地背负起完成企业目标的使命和责任,并将之融入自己的管理实践中。

2.1 战略制定的过程可以起到培训的作用，可以在公司内部统一思想、统一认识

战略要想对企业的发展发挥实用价值，必须落地，完成虚实之间的转化;而战略落地是需要各级领导的强力推进和全体员工的参与。所以，企业员工尤其是领导层只有对所制定战略有准确的理解,对战略之于企业发展的重要意义和价值有深刻的认识,才会对战略有真正的认同,才能在实际工作中相互理解和配合,形成合力，达到所谓的“矢量一致性”。共同的参与和过程经历为统一思想、达到一致提供了条件。

2.2 用科学的态度制定战略是为慎出，而慎出利于敏行

有战略和无战略的最大区别在于,一个是行动前花时间缜密筹划，认真地论证各种战略思想和意图，谨慎地制定企业发展战略，行动时则快如脱兔，所谓“磨刀不误砍柴工”；一个是行动前疏于思考，行动时重复劳动，欲速则不达。实际上，一个组织在行动前，如果能通过一系列的科学方法和“头脑风暴”，依靠领袖和团队的智慧想清楚自己的战略，在思想意识上完成从“不知道自己不知道”到“知道自己不知道”的转变；进而在行动准则上完成从“不知道自己不可为”到“知道自己不可为”的转变。那么，在行动中就会目标清晰，分工明确、方法得当，有效地减少重复性劳动，提高组织效率。

2.3 战略制定的过程可以培养企业管理人员的战略性管理思维

一直以来,对企业战略管理的涵义就存在两种不同的理解。狭义的观点认为企业战略管理是对“企业战略”的“管理”；而广义的观点则认为企业战略管理是对“企业”的“战略管理”。这两种观点的区别在于管理的对象不同，前者是“企业战略”，后者是“企业”。虽然目前前者在企业管理中被广泛应用，但在实际工作中，我们还是应将战略管理视为一种管理思想，贯穿于企业整个管理过程。因为，要想使战略在企业发展中起到超出战略本身的作用,就应在实际操作过程中,不仅仅是把它当作是一个概念和技术等管理方法的运用，更应该强调是一种战略意识，或者说战略性思维。从这一意义上讲，企业战略管理就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。而战略的制定过程正好可以在制定的主体——企业中高层人员中强化这一意识,从而保障落地时的一致性。

2.4 纵向分解，建立分工协作机制；横向分解，强化时间管理概念

一方面，总体战略是纲，纲举目张。每一层上级战略都成为下级战略的目标，如此以来层层分解，将所有任务都分解成子项目，最终落实到人。这种协调工作，统一步调的机制，使每一个单位、部门、甚至个人肩上都扛着完成企业战略目标的责任；另一方面，战略横向分解为阶段执行计划，不仅设定完成实施时间表、重要里程碑，还设定出具有可衡量的评估标准;再沿着时间或事件的节点形成跟踪检查与报告制度，对提高执行力度大有裨益。

3 战略管理的重点和难点

战略管理是过程管理,每一个环节的缺失和疏忽都会导致企业战略的失败，甚至无疾而终。这就是文章开头所描述的认知双方矛盾的焦点所在。谁都没错，错在理论和实践没结合上、务虚和务实没转化好。当然，这里所说的结合和转化都是双向的。

相对而言，战略管理工作的重点在于企业战略的制定，而难点则在于企业战略的执行，也就是常说的落地。之所以这样说是因为，首先，制定战略时如果缺乏严谨、花拳绣腿，没有做足功夫，那么最终就不会形成可操作性的战略蓝本，执行起来指导性就差，实际工作就会走样，战略目标的最终实现就会大打折扣；正如生产建筑材料一样，图纸设计如果不考虑加工工艺，甚至缺少尺寸和材料的精准标注和要求，生产时工人就会把自己的理解、发挥加进去，出来的东西就可能无法使用，达不到客户要求，完成不了目标。其次，即便是有了战略，但之后没有细化和分解，就无从控制和评估，那么战略也就像丢了起落架的飞机一样，要么压根儿没法起飞，要么就只能在天上飞。

知道了战略工作的重点和难点，在实际操作时，就应不断寻求解决和防范的办法。这里简单地说一下思路，更多的需要在今后的实际工作中共同探讨。

3.1 来自高层的持续性关注和实质上支持

战略体系的结构呈现出自上而下的特点,战略管理的特征则是循环的过程管理。这两个特点决定了战略管理工作自始至终都需要企业高层领导高度重视和支持。要做到这一点,高层对企业战略的重要性以及价值的理解程度就显得尤其重要。

3.2 制定战略规划时要抱定科学的态度、使用正确的技能和方法

战略研究不是拍脑壳，更不是唱赞歌。无论是采取企业家模式也好，还是计划模式也好，都需要调查、分析和论证。所以，以科学、务实、“批判”的态度展开工作至关重要。应注重扎实基础研究工作，有系统地逐步建立研究用数据库，避免浮躁心态。

3.3 注重培养把战略分解成“战术”的能力

从总体战略到职能战略，再到执行战略，随着战略的层层分解和落实，战略离实际工作越来越近。如果各级管理人员、特别是中层能够将上级目标转化为执行“战术”，将对战略的成功执行功不可没。这一能力可以避免出现“上面概念清楚，底下工作盲目”的情况。具体方法可选择宣贯集团战略、细化职能战略和建立各级职能标准等。

3.4 执行过程中的定期监督检查

战略控制是战略实施的保证。不仅要对企业内部计划完成情况进行检查，还要随着企业战略环境的变化，对企业战略计划的实施进度与成效、方法以及资源配置等等进行评估、调整与修正。

总之，自从战略被运用于企业管理，其涵义、价值、及重点和难点一直以来就是专业人士和企业家们不断探讨的课题。毋庸置疑，战略成就了很多企业，但战略应用失败的案例也比比皆是。今天，作为突破企业发展瓶颈的管理工作之一，如何制定正确的战略并将之融入企业的日常工作中，已经摆到每个试图谋求长远发展的企业的桌面上来。