民营企业风险因素管理存在问题及其对策

崔雪冬

（廊坊师范学院，河北 廊坊 065000）

一、民营企业风险因素分类

1.民营企业的动态成长风险

随着民营企业的成长发展，一般会出现七种风险，即：开业后头1年可能出现开业风险和现金风险；开业后第2-3年可能出现授权风险和领导风险；开业后第4-7年可能出现财务风险和兴旺风险；开业10年后可能出现管理上的接班风险。

2.民营企业发展中的内外风险

民营企业在高速增长的同时也面临各种各样的风险。依据风险是出现在企业内或企业以外，分为外部风险和内部风险。外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，内部风险主要指企业决策失误、经营管理失当造成的损失等。

二、民营企业风险因素管理中存在的问题

1.风险意识淡薄

一般而言，民营企业在成长期寻求发展的过程中，由于企业家风险意识薄弱，常会出现两种错误：一是分散投资，分散投资使企业的有限财力不能集中使用，使原有的经营项目资金短缺，周转不灵，新项目难以形成一定的规模，多项目的经营能力和管理经验不足，使原有的竞争优势渐失；二是受过去的成功创业所惑，急速扩张，将日常运转资金大量投入新项目，“铺摊子，建规模”，致使民营企业成长期资金频频告急，银行贷款出现困难。在成长期，相当一部分民营企业就失败于此。他们对企业的财务状况过分乐观，盲目地进行多元化经营。

2.家族式管理方式制约了民营企业的发展

内部控制环境是指对建立、加强或削弱既定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，包括管理人员的管理理念、董事会及其所属委员会、组织结构、职责划分、人力资源的政策与程序等，内部控制环境是内部控制发挥作用的基础。民营企业成长期的内部控制环境比其他形式的企业存在的问题更严重，尤为突出的是：家族式管理机制制约了民营企业的发展。

尽管家族式管理能够适合企业创立时期的经营环境，表现出了较大的优越性，但随着民营企业规模的扩大、经营领域的拓宽、技术层次的提高以及市场竞争的加剧，家族式管理的弊端日益显露出来。大多数民营企业主集所有权与经营权于一身，企业决策权、执行权和监督权均由家族内部成员所掌控。所有重大的决策都由民营企业主自己做出，主观性和随意性较强，有很多企业主仅仅靠自己的感性认识和传统经验来做决策。曾经辉煌一时的珠海巨人集团、“德隆”集团实质上实行的是“一个人说了算的机制”，集团董事会形同虚设，在集团讨论重大决策时，坚持自己的意见，这种决策机制导致了巨人集团、“德隆”集团在辉煌一时之后沦为“昙花一现”。

3.不重视内部监督与内部信息沟通

监督是在企业经营活动过程中评估政策、制度执行情况的过程。内部审计是内部控制的重要组成部分，并且监督其他内部控制制度的执行情况，内部审计在内部控制中的地位越来越高。民营企业在其创业阶段，为减少人员费用开支，基本不设置内部审计部门，随着民营企业的规模扩大，民营企业也应适时设置内部审计部门，有效监督其他组织的经济活动。在我国民营企业中，除经济发达地区的一些民营企业中设有内部审计部门并发挥重要作用外，许多民营企业的内部审计没有独立性，形同虚设，不能有效地监督其他组织的活动，甚至有些民营企业根本没有设置内部审计部门。

民营企业在成长期规模不断扩大，由于企业内部各成员的管理理念和企业文化背景的差异，双边或多边交流出现问题在所难免，而民营企业的信息往往掌握在大股东手中，大股东与其他小股东存在严重的信息不对称。大股东有时利用这种信息不对称为所欲为，严重侵害了中小股东的权益。在民营企业内部股东与员工之间也缺少必要的沟通，使员工不能很好地领悟企业成长期的政策、措施，不能很好地为企业服务。

4.民营企业风险管理组织结构不完善

没有专门的人员或机构进行企业风险管理活动，每个人或部门往往只针对自己工作中的风险独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。

5.缺乏必要的风险防范机制

在国际金融危机的大背景下，有一些民营企业倒闭了。尽管其中的原因背景比较复杂，但是从中反映出一个问题，就是缺乏必要的风险防范机制。因此，要实现民营企业的和谐，不仅需要一支高素质的管理队伍，更需要一套严格的风险管理制度做保障，推动风险管理是民营企业应对危机的需要。民营企业应以观念建设为突破口，尽快建立健全风险防范机制，结合实际，突出重点，务求实效，促进民营经济健康成长。

6.企业风险管理与内部控制脱离

企业管理未能将企业风险管理与内部控制有机结合起来。目前企业管理中，通常将风险管理与内部控制隔离开来。出了问题主要决策人负主要责任，全体员工都要受到不同程度的处罚，而没有按风险管理的要求从体制上找原因，按操作流程找出管理责任，导致不少企业重复着同样的错误，不能有效地吸取教训。

三、民营企业开展风险因素管理的对策

1.民营企业应正视各种风险，制定以风险为导向的管理目标

民营企业家必须转换思维，面对日益复杂的风险环境，正视各种风险，在企业目标的制定方面，应以风险为导向，不能单纯百分百地以效益为最大兼最近目标，而是要注重企业使命感和责任感，制定利于企业长期生存和发展的战略管理目标，

2.树立全面风险管理理念

全面风险管理就是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立全面的风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理的过程和方法。全面风险管理一般应包括八个方面的要素，即内部环境、目标设定、风险识别、风险评估、风险对策、内部控制活动、信息和交流、监控，这几个要素主要来自管理层经营企业的方式，并和管理流程整合在一起。确定全面风险管理是否有效，主要就是判断八要素是否存在，是否运作有效。可以通过这些因素来分析我国民营企业风险管理体系的现状及其问题。

3.审时度势，识别和处理风险信息

对民营企业来说，对来自外部的风险难以施加影响，只能密切监视，审时度势，灵活调整，将可能带来的损失降至最低限度。据德国一家研究所的调查，民营企业的主要问题是对企业内部风险不能及时发现，待到发现时，往往来不及采取应变措施。伦敦商学院两位学者在调查中也得出了相似的结论，认为：民营企业成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理工作，尤其是在创业初期，关闭率很高，但是如果善于根据市场变化调整自己的工作，2/3的破产是可以避免的.

4.改革家族式管理模式，建立多元化的产权结构体系

民营企业一个很突出的特点就是家族式管理，其所有权与经营权具有高度统一性，非常不利于决策的制定和风险的防范。因此，民营企业要发展壮大首先必须改革其管理模式，健全管理机构，厘清管理权责。

要使民营企业管理科学，推行产权多元化是其重要的发展方向。民营企业实现产权结构多元化方式有多种，如对外发行股票或者实现企业内部股份化、推行员工持股计划、采用绩效配股等。

5.完善企业内部治理结构

企业内部治理结构是内部控制的硬件因素，不同的企业可能具有不同的经营活动内容，进而有不同的组织结构。但是，就企业内部治理结构而言，任何企业都必须设置不同的责任层，设置不同的企业治理层次，并赋予不同治理层次相应的经济责任。民营企业也不能例外，应该健全企业治理结构，明确各层次管理者的责权关系，特别是企业的决策层人员、决策执行层人员和监督及审计层人员，必须彻底分离，科学分工，杜绝高层管理人员交叉任职。

6.探索建立风险评估体系

建立风险评估体系关键是要抓好两个重要环节：一是要探寻影响企业经营业绩的关键性风险因素，分析风险产生的根本原因；二是要建立风险参数与限制，权衡风险与收益，评估不同战略的风险，并最终选择应对风险的措施。这种风险评估体系一旦发展起来并投入实施，就可以逐步完善企业的风险信息管理机制。

［1］施放，范丽萍.浅析民营企业制度创新的阶段性重点［J］.北方经济，2009，（2）.

［2］陈步云，王晓玲.基于产业集群的浙江民营企业制度选择［J］.科技管理研究，2009，（1）.

［3］李亚.民营企业公司治理［M］.机械出版社，2006.