水泥企业竞争与产业一体化探讨

王德发（湖南省新生水泥厂，湖南长沙 410208）

1 水泥产业行业竞争分析

2009年我国水泥产量超过16亿吨，新型干法水泥比重达到62%，1000万吨以上企业16家，连续多年位居世界水泥生产第1 大国。 涌现出海螺、中国建材、中材、华新等一大批优秀的水泥巨头。然而，存在着产能过剩现象，影响因素如下。

1）潜在进入者：某些水泥紧缺地区（如浙江）曾有其他行业资本进军水泥行业的事例。 近几年，这种现象相当普遍，各大水泥企业在全国各地寻找机会，建水泥生产线，引起激烈的区域市场竞争。

2）供应商的议价能力：煤是水泥生产必需资源。 原煤供应商具备很强的议价能力，使水泥企业处于劣势的价格谈判地位。

3）购买者的议价能力：水泥产品主要购买者为房地产行业和铁路、公路、城市公共设施等基础建设领域，这些行业集中度都很高、采购规模比较大；可供选择水泥提供厂商多。这些因素决定了水泥购买方具备很强的议价能力。

4）替代品的威胁：目前、未来没有其他材料可以完全加以替代，这方面的顾虑可以暂时忽略。

5）现有企业之间的竞争：我国水泥企业数量庞大，行业内水泥企业之间的竞争将愈演愈烈，优胜劣汰将加快步伐。

2009年9 月国务院38 号文件中将水泥列为产能过剩行业之一，并指出2008年我国水泥产能18.7亿吨，(其中落后产能约5亿吨)，目前在建水泥生产线418 条，产能6.2亿吨，而2010年市场需求仅为16亿吨，已经严重过剩。 实际上，某些地区的水泥企业已经出现限产状况，可见水泥行业将持续处于相当猛烈的竞争状态，如果不及时采取措施，将对产业健康发展带来不利影响。

2 典型企业的成长策略

水泥产业具有显著的规模经济特征，面对越来越激烈的市场竞争，很多企业积极扩大产能，以降低单位成本、增加市场份额。 国内规模领先的几大水泥巨头成长策略如下所述：

1）海螺水泥：1997年由安徽宁国水泥厂和白马山水泥厂共同发起设立，2009年底熟料产能达1.2亿吨，稳居国内水泥企业龙头地位。 该企业成功来源于具有前瞻性、可行性的战略规划以及资本市场的有效运作，这一点在其“九五”期间实施的“T”型战略中得到很好体现：按照国家控制总量、调整结构的产业政策，不断在东部沿江沿海地区并购中小水泥企业，将其改造为粉磨站；同时在石灰石资源丰富的长江两岸铜陵、池州等地建设大型熟料生产基地，充分利用低廉的水路运输，快速拓展华东市场，形成了行业内的“海螺模式”。

2）南方水泥：2007年9 月成立，由中国建材集团，浙江尖峰集团和湖南省国资委共同投资设立，覆盖上海，浙江，江西，湖南等省市，截至2009年底共拥有成员企业142家，年产能规模一亿吨以上。

3）中材集团：该企业水泥业务从无到有，继2004年接受天山水泥无偿划转，2007年接受宁夏建材旗下宁夏赛马实业之后，2009年12 月与甘肃省国资委签署股权转让协议，接受其所持有上市公司祁连山水泥的股份，而祁连山水泥自身曾先后并购重组过武山水泥厂、兰州大通河水泥公司、甘谷浴佛水泥公司。 目前，中材集团的水泥制造业务由中材水泥有限责任公司、新疆天山水泥、宁夏赛马实业和祁连山水泥这些成员单位组成，是西北地区水泥产业的领头羊。

4）拉法基瑞安水泥有限公司：该企业由拉法基和瑞安建业2005年共同出资8.8亿美元成立，与其他水泥集团大力建设新生产线不同，拉法基瑞安较少建立新生产线，除在重庆等地建立新线外，基本只采用收购的策略，公司成立后整合了瑞安控股在云南的8家水泥厂，在西南区域先后收购腾辉特种水泥，腾辉地维水泥等企业，拥有20 余家水泥厂，年生产能力达2400万吨。

5）华新水泥股份有限公司：世界水泥巨头瑞士豪西盟1999年和百年老店湖北华新水泥厂共同合作的大型企业，至2008年底共拥有熟料生产线17 条，熟料生产能力2138万吨，水泥生产能力3850万吨，牢牢把握住区域战略市场，同时进军西藏等竞争薄弱地区。

采取这一产业一体化策略，存在诸多优点：

首先，有利于混凝土质量的提高，作为混凝土最重要的原材料，水泥质量对于混凝土质量具有关键影响，一般的混凝土厂商也对购买的水泥进行质量检测，但是无法从生产的角度对其进行深入控制，而这种控制对于全面提高混凝土质量具有重要意义：（1）水泥企业为追求效益，混合材掺入量一般比较高，混合材产地种类也时有变化，混凝土企业难以及时了解；不同批次水泥的富裕强度也经常波动，这些水泥性能的不稳定常常导致混凝土质量的波动；（2）混凝土的重要性能耐久性和水泥生产工艺也存在密切的相关性，有研究表明：水泥强度越高，比表面积越高，其保水性能即愈好，抗渗和抗碳化性能愈强，有利于混凝土耐久性的提高，提高熟料中硅酸盐矿物含量同时降低C3A 含量也对提高混凝土耐久性有帮助，但是片面追求水泥细度则容易导致混凝土需水量的增加,对耐久性不利。

其次，有利于节约水泥这种中间产品在市场上进行销售和购买的交易成本，使混凝土产品在市场上具有较强的价格竞争力；产业链的延长也使水泥生产更具计划性和弹性；水泥生产与混凝土生产二者间的相互协调使得水泥的储存和运输也更快捷便利。 水泥与混凝土两种产品的管理方式，市场特点，服务流程等具有相似性，水泥产业和混凝土产业可采用事业部制度分别进行管理，分别作为利润中心进行考核。 水泥产品具有近乎完全竞争的市场，可采用以市场价格减去销售费用作为内部转移价格，大中型水泥企业都具备采用这种管理方式的条件。

因为产品之间的特殊关系，这种水泥混凝土一体化模式具备同心多元化的某些特点。采用这种战略便于利用企业现有的技术，人力资源，营销能力获取融合优势；产品的多元化在一定程度上降低了企业业务单一的风险；可以利用水泥和混凝土产品价值链之间的融合潜力，充分利用规模经济和范围经济，避免风险。

目前我国的混凝土企业数量多、规模小、产品质量不稳定，缺乏具有全国影响力的品牌。 同时混凝土企业投资少、建设周期短、布局较为灵活，相对而言，大中型水泥企业一般资本庞大，可以根据自身特点采取利用企业现有资金和借贷等方式在靠近市场的区域快速布置新生产点，也可以收购现有的其他企业，随着商品搅拌站站点的增加，混凝土行业的集中度可以得到提高。而一些落后的立窑水泥厂因为资金，技术等原因无法实施这样的战略，这在无形中也加快水泥落后产能的退出。

世界领先的几家水泥制造商同时也是混凝土及骨料产业领域的巨头，以2007年为例，几大水泥生产商的水泥及混凝土产量见表1。

上述现象不是偶然出现的，随着产业内外环境的变化，两种产业的一体化必然逐渐形成，我国有不少业内人士和企业也认识到了这一点，水泥协会雷前治会长2009年广西调研时就指出：延长产业链是水泥产业升级的必然趋势。 在产能过剩的今天，水泥、混凝土产业一体化不失我国广大水泥企业值得考虑的一个方向。

4 水泥与混凝土产业纵向一体化可能面临问题

新的事物也可能带来新的问题，水泥与混凝土产业纵向一体化在带来上文优势的同时也可能造成如下问题：

新业务带来的困扰：混凝土虽然和水泥有很多相同之处，但毕竟属于不同产品，从采购、生产、检测到市场开拓都有不少区别。这种新业务带来的困扰在一体化初期可能显得特别明显，因此，企业在实施本战略前，应该充分进行调研，做好计划工作；还要做好市场宣传，人员培训等工作，试运行时期要加强沟通，认真分析出现的各种问题，尽量缩短“磨合期”。

组织结构，管理风险：实施一体化战略是企业的一项总体战略，需要企业对现有组织进行调整并且推行管理变革。水泥产业和混凝土生产二者之间的关系处理不当则可能带来冲突，造成整体次优化的后果，例如，若水泥内部转移价格确定不当，就会造成责任转移，无法正确体现经营业绩，从而造成错误决策。

表1 国际几大水泥厂及混凝土产量

财务风险：一般来说，水泥企业进入混凝土产业不会带来太大的财务风险，但如果原本资产负债率已经偏高，或者为客户垫资规模过大引起负债比率不良，则财务风险也是不容忽视的问题。

5 结论

1）“五力模型”研究表明，中国水泥行业将持续处于激烈的竞争状态；

2）兼并重组的横向一体化策略在中国水泥企业成长中起到重要作用；

3）水泥与混凝土结合的纵向一体化策略将成为中国水泥行业未来发展的方向；

4）水泥与混凝土纵向一体化策略执行过程中应注意某些可能的弊端。