对比分析家纺企业获得竞争优势的关键

陕西科技大学 周浩

富安娜和罗莱家纺为家纺行业的两家龙头企业，在品牌推广，产品定位，销售策略上都有相似之处，但其在具体的经营管理上却又各有不同，本文通过分析两家企业在品牌、渠道、销售和财务上的差异，试图寻找出家纺企业战略管理中成功的关键因素。

1 两家企业面临的行业背景

富安娜和罗莱家纺同属家纺行业，家纺行业又叫家用装饰纺织业，主要包括床上用品、窗帘窗幔、舆洗织物、餐厨织物等。近年来，随着人们生活水平和欣赏水平的提高，家纺产品已经从传统的满足铺盖、遮掩、洗涮的日常生活需求演变到了时尚、个性、保健等多功能的消费风格，家纺行业面临新一轮的发展机遇，其行业特点如下：

1.1 行业正处于快速成长期

中国城市化的进程加快，为家纺行业带来了更多消费者，提升了行业的发展空间，这主要体现在下面几个方面：

(1)城市化进程的加快带动了房地产业的大发展，在新增购房者中，约有82%的房主在迁入新居或装修时需购置各类家纺产品，形成巨大的家纺用品需求。

(2)婚庆市场带来家纺的需求增加。按照中国的传统习俗，结婚时赠送高品质的家用纺织品已是一种传统。目前我国每年有近1000万对新人喜结良缘，产生的消费总额已达2500亿元，其中相当一部分份额就属于家纺行业。

(3)旅游业和酒店业的发展带来家纺业新的空间，随着人们生活水平的提高，商务旅行和休闲旅行市场日益繁荣，酒店业发展迅速，其配套的卧具和装饰品产生了新的需求，从而带动了酒店纺织业的增长。

上述几点带来了家纺行业的旺盛需求，根据纺织工业协会数据，家纺用品最近五年产值复合增长率为18.25%，在2008年达到8800亿元，由此可见，家纺行业正处在行业的成长初期，属于蓬勃向上的朝阳产业，为企业的成长壮大提供了绝好的机会。

1.2 市场竞争激烈，行业集中度低

虽然行业处于成长期，但行业集中度却很低，目前全国家纺企业2万多家，大多数产值在200万至1,000万元之间，其中年产值1亿元以上的企业只有约50 家。即便是前三大品牌罗莱、富安娜和梦洁所占床上用品市场份额也只有5%，行业集中度低。

因此，目前在家纺行业还没有出现占绝对优势的领导品牌，前几名的品牌基本上按照区域划分市场，“梦洁”品牌的销售主要集中在以湖南、湖北为中心的中部区域，“罗莱”品牌的销售主要集中在江苏、浙江等长三角地区，“富安娜”品牌的销售主要集中在广东等珠三角地区，“佳丽斯”品牌的销售主要集中在福建等区域。在整个中国家纺行业，二、三级空白市场还有很多。

中国家纺行业属于典型的垄断竞争的市场，行业门槛很低，产品同质化严重，企业进出自由，竞争非常残酷。

1.3 具有竞争优势的企业可以得到快速的发展

由于家纺行业为垄断竞争的特点，所以家纺企业的战略多数体现在渠道竞争、价格战、广告战等恶性竞争上，由于营销策略趋同，顾客忠诚度低，大多数企业缺乏核心竞争力。在行业出现周期性波动的时候，企业也随之波动，很少能摆脱行业周期的影响。在2008年金融危机时，全国45%的家纺企业亏损，即便是维科、堂皇这些一线品牌，也出现了经营困境。

在这种行业背景下，企业的战略选择尤其重要，只有获得竞争优势，企业才能获得较大的市场份额和超额利润，才能在市场中长久的生存下去。一旦决策失误，就会造成满盘皆输的结果。富安娜和罗莱家纺在过去的十年发展中，采用差异化的品牌定位和产品策略取得了长足的发展，确立了稳固的龙头地位，比较二者的不同，可以给我们很多有益的启示。

2 罗莱家纺和富安娜的对比分析

2.1 营销渠道比较

富安娜的销售模式采用“直营店+加盟”的形式，产品仅在专卖店，专柜销售，专卖为直营专卖和特许加盟专卖。一线城市以直营店为主，二、三线城市以加盟店为主。在2009年上半年，富安娜在全国有78家直营店，238家直营专柜，522家加盟店和350家加盟专柜，共计1188家专卖店。直营店的比例为26.6%，加盟店的比例为73.4%。其中去年前6个月直营毛利率53.72%，占主营业务收入44.74%。

通过过去四年的直营店数据分析可知，富安娜在建店的过程中，有意保持着直营和加盟店的比例均衡，直营店一般占比在25%左右的数量，富安娜在发展过程中更多的是以直营店为主，加盟店为辅的策略，这样既可以保持产品和品牌管理在销售中不偏离公司的指导方针，又能保持较高的利润率，并可以实现以点带面的稳步扩张。

罗莱家纺在销售过程中则偏重于加盟店的建设，在2009年中期罗莱全国主要销售网点为1723家，直营店为231家，加盟店1492家，门店复合增长率为26%，加盟店收入占总收入的85%。在最近4年中，罗莱家纺的加盟店所占收入比例一直维持在83%左右，通过大量的加盟店，罗莱的市场占有率迅速提升，并超越富安娜成为家纺业的第一品牌。

由此可见，虽然都是采取直营+加盟的销售形式，但两家企业在战略上的侧重点不同造成了不同的结果，在扩张速度上，罗莱家纺更胜一筹，在单店利润上，富安娜则有明显优势。

2.2 品牌定位分析

富安娜公司品牌定位为“艺术家纺”，将生活艺术作为床上用品设计的目标，适应现代人对高品位生活的追求。其艺术家纺的核心品牌定位摆脱了传统床上用品的形象，为公司的长期核心战略的定位根本。富安娜的市场定位采用多品牌的中高端市场战略，目前拥有“富安娜”、“馨而乐”、“维莎”、“圣之花”和“劳拉夫人”等自有品牌，各品牌之间互不重叠，定位清晰，具有不同的风格，形成了固定的客户群体。

罗莱家纺在拥有自主罗莱的同时，也积极代理国外著名品牌，比如澳洲的雪瑞丹、法国的尚玛可，美国的迪斯尼，无论其自主品牌还是代理品牌，其产品多为欧式风格，体现现代浪漫的气息。在品牌推广上，罗莱加强广告宣传力度，在一线城市主推高端品牌，二、三线城市主推中低端的新品牌，而二、三线城市的受众范围更加广泛，可以迅速做大市场规模。

从品牌推广策略上来看，富安娜以自有品牌为主，有效的保持了品牌文化内涵的统一协调。而罗莱则以自有品牌为主，代理品牌为辅的策略，其品牌宣传基调一致，但由于不同的品牌而赢得了不同的客户群。

2.3 组织管理方式分析

富安娜采用的四级制的管理构架，分为总部，按地区分为七个销售大区，大区下为子公司和直营店与加盟店。大区负责产品订货、定价、新店加盟及监督反馈。子公司为配合大区落实管理，这种销售模式为扁平化的管理体系，其特点是信息传导迅速，管理效率高，缺点是大区的压力较大，加盟店的积极性和灵活性不强，一旦区域战略定位错误，将导致全盘皆输。

罗莱家纺与富安娜不同，在组织管理构架上统一总部管理，罗莱与加盟商之间建立了“总部-专卖店扁平化垂直管理”模式，即由总部直接提供从研发、生产、订单、物流、销售、推广、培训等在内的一站式服务。市场导向的高效供应链系统则可以在第一时间掌握全国各零售终端的销售与库存，从而做到对市场快速反应。这种快速反应系统大大提升了加盟商的单店经营能力和管理能力。加盟店对总部的专家服务形成依赖，而公司则可以籍此更好的管控渠道。在2004～2006年，罗莱正是以注重加盟的战略超越了其他一线品牌，迅速占领了市场，成为行业的领导者。但这种专注于加盟商的形式也存在一些弊端，比如加盟商任意打折影响市场定价，面对区域广泛的众多加盟商在有关政策执行上存在一定难度。

2.4 财务指标分析

富安娜在最近4年的财务状况(图1)所示，其2006～2008年的收入为4.2亿元、5.9亿元和6.8亿元，2009年前三季度(Q3)为5.2亿元，年平均增长率为22.58%。净利润从2006到2009年前三季度年平均增长率32.59%，销售毛利率平均为38.8%，毛利率的提高主要得益于公司产品的提价和直营店的扩张，随着收入和净利润的增长，公司的毛利率略有下滑，说明了公司的扩张是在财务上的保守和稳健前提下取得的，也说明了扩张过程中带来了成本的提高。

从罗莱家纺的财务指标(图2)看，其最近三年收入增长平均为23.53%，净利润增长平均值为41.05%，销售净利润平均为34.63%，其收入增长高于富安娜1个百分点，净利润率增长高于富安娜10个百分点，销售毛利率均值为34.13%，低于富安娜4个百分点。从趋势来看，罗莱家纺的收入和净利润增长较快，说明了公司比较侧重于市场渠道的开拓，在打开市场局面之后，通过提高产品价格和控制上游原材料价格提升了利润率水平。与富安娜相比，罗莱家纺的利润率提升较快，主要因为其利润率的基数较低的缘故。

3 家纺企业竞争优势的关键

通过对比分析富安娜和罗莱家纺的不同点，我们可以得出如下结论：

(1)家纺行业虽然处于成长期，但垄断竞争的行业特点决定了企业的发展战略非常重要，由于市场分布广，所以以直营店+加盟店的形式可以迅速实现产品扩张，占领市场。直营店可以更好的体现企业的文化内涵和管理特征，保持较高的利润率。加盟店可以迅速占领终端市场，获得客户认知度，但同时也加大了企业的管理难度。

(2)在品牌塑造上，家纺企业的发展战略应该以突出自我品牌为主，同时辅以多品牌战略，但品牌之间应有所呼应，不能相互重叠和冲突。自主的强势品牌可以保证客户的忠诚度，从而取得较强的竞争优势，并可以通过提价获得更高的利润空间。

(3)随着企业跨区域连锁加盟店的扩张，供应链的管理成为企业成败的关键，无论是富安娜式的平台型管理手段，还是罗莱家纺式的一站式供应链系统服务管理，都是建立在以最快的速度领先于市场和提高产业链效率的基础上的，如此才能在竞争激烈的市场中取得先机。

(4)在企业迅速扩张占领市场的同时，要注意保持财务的稳健性和充沛的现金流，以防止资金链紧张造成的风险。

[1]沈志勇.中国家纺行业.出路在商业模式创新,2009,9.

[2]罗莱家纺股份有限公司首次公开发行招股说明书,2009,9.

[3]富安娜股份有限公司首次公开发行招股说明书,2009,12.