收获全寿命成本之益

罗睿杰

全寿命成本核算是财务和采购实践的一个核心原则。目前有许多组织已经应用此方法，尤其是一些公共部门。然而，仍有很多企业只关注资产前期投资的最小化，而不关心后续的其他成本，如设计、运营、维护、升级和报废等成本。

如果在项目开始设计时就将资产的整个生命周期的成本评估进去，将会节省大量的成本。这样的分析可以帮助企业通过减少浪费、提高物流效率等提高其持续经营的能力。同时，它还为评估整个资产在其寿命周期中的持续经营能力提供了一个清晰的框架。

何谓全寿命成本

在探讨为什么那么多公司不愿使用全寿命成本的核算方法来为投资决策提供信息之前，我们先来明确—下全寿命成本核算的概念。

英国标准ISO15686-5将全寿命成本核算定义为：“在定义的范围内，对某项资产生命周期内所有成本和收益的系统的经济评估。”这个定义把生命周期成本(LCC)和全寿命成本(WLC)做了一个关键的区分。生命周期成本是指一项资产从开始建设到其报废期间发生的直接成本。而全寿命成本则在生命周期成本基础上加上非建设成本(如土地)、资产相关的收入，以及其外部成本(如二氧化碳排放等)。

缘何受“冷落”

私营公司不愿应用全寿命成本原则的原因有很多，主要包括如下方面：

其一，公司的资本管理和运营管理分离。

其二，对未来成本预测的不确定性，导致公司更关注短期的资本成本。这可以说是用一个精确的错误来代替近似的正确。

其三，对应用全寿命成本技术缺乏信心。

其四，对项目支出的详细审查，会导致对超出预算的担心胜过其他。事实上，有些时候通过全寿命成本来分析，项目并不会超出预算，某些改变甚至会产生巨大的投资回报，但人们仍倾向于不使用全寿命成本法。

其五，对全寿命成本应用的误解。

不要认为把生命周期内发生的各种各样的成本加起来就是全寿命成本，而应按照全寿命成本的原则，并以此来进行设计和做出购买决策。

应该注意的是，全寿命成本方法并不总是适用的。在一些情况下，如在资产的购置成本占其全寿命成本的比例非常大的情况下，应用全寿命成本方法的价值则非常有限，尽管这样做确实能使成本管理更加严格。

根据经验，许多项目在设计阶段根本就没有考虑如何使资产的持续经营能力最大化。资产通常基于标准来设计，在这种情况下，全寿命成本的概念只是锦上添花而已，而不会是项目的核心。

历史上有很多本应得益于全寿命成本的大型项目的案例，英国的核电站就是一个例子。在20世纪五六十年代设计和建造这些核电站时，他们没有充分考虑到日后的维护和拆除问题。现在看来，要拆除这些核电站恐怕要耗资730亿英镑，如果当初在设计和建造时应用了全寿命成本方法，现在要拆除核电站的成本将远低于730亿英镑。

持续经营能力是一个长期形成的概念，但是很快它便成为一个非常重要的概念。它关乎政府政策、竞争优势、职业化、甚至个人责任。全寿命成本在帮助组织实现持续经营能力目标方面，扮演了重要的角色，它为探究和评估每个投资项目的全寿命周期的持续经营能力及后续的产出提供了一个有用的工具。

在一个项目中，了解不同参与者的看法非常重要。项目的前期建设者和未来几年的经营者，对项目的看法肯定会明显不同。在项目初期就把他们各自不同的目标综合起来考虑，将使得各项决策可以与全寿命成本节约的原则有机结合。

应用原则及与方法

通过下面三个步骤可以帮助我们系统地对不同资产设计方案下的不同效果进行对比：

常规的生命周期成本分析。

外部成本的计算，如二氧化碳的排放成本，包含直接和间接成本。

持续经营能力的分析，基于定量的评估，涉及多个方面包括经济、社会和环境等。

要对每一个可能的方案进行如上三个步骤的评估，最好还能考虑到不同业绩水平下的结果，然后找到全寿命成本最低的一个方案。要把资金来源、最低限度的服务需求，以及法律责任等约束条件都充分考虑进去，同时，对方案的风险和不确定性也要进行分析。

为了使全寿命成本成为组织核心的管理理念，要采取一系列必要的步骤：

首先，要向组织内阐明原因，以获得各个将会受到影响的部门的支持，如财务、工程和运营等部门；

其次，要确定一个清晰的全寿命成本和持续经营能力的框架和定义，并开发一个简单灵活的工具来收集数据、做出评估和分析报告，还要有明确的标准和切实可行的审核清单，并提供足够的培训；

最后，建立一个实时的汇报系统，并对各种方案组合进行分析以使收益最大化，把全寿命成本的理念融入组织，使之成为组织日常的业务实践。

投资组合的方法可以被用于生成一个结合各种投资决策的最优组合，并同时满足公司对风险的偏好、资金的约束及其他条件。例如，选用一个前期资本投入较少但后续运营成本较高的方案，并将节约下的前期资本投入到其他回报高的投资项目上。

需要强调的是，无论用什么方法来评估，要确保评估的潜在收益与评估付出的努力是相称的。另外，要有一个基础方案和可控数量的备选方案来进行评估。