吴国春：“涅槃”前的阵痛

文 罗 萍

吴国春：“涅槃”前的阵痛

文 罗 萍

“你是一个好人，为人耿直，对谁都诚信，称得上是一个滥好人，但如果把滥字去掉，你的事业会比现在成功一百倍。”这是郑州大唐公司总经理吴国春一位生意上的好伙伴对他的评价。因为人好，吴国春成为了LEVI’S镜架的第一个代理商；因为人好，他的自有品牌走向了全国市场。吴国春确实是一个好人，从事眼镜批发20多年来，在行业里口碑很好，但也是正因为他的好，时常让自己陷入尴尬的境地……

当吴国春在批发行业里站稳了脚跟时，他有了两个愿望：一是拉长产品线，将批发的产品种类扩大；二是养自己的“孩子”，自创品牌。于是他的批发业务由太阳镜扩展到了镜片、镜架领域。另外，他还成立了加工中心，为一些技术力量欠缺的中小客户免费加工装配眼镜，帮助他们解决了加工难题，同时也将一些小客户面对的质量投诉和镜片报废的风险揽到了自己头上。原以为产品线全面开花会给客户带来便利，没有想到却是事与愿违。“那时的想法很简单，认为客户想要哪种产品，自己就能提供什么样的产品，客户开店就像自己开店一样。但是我的这一决策却招来了客户的抱怨，老客户觉得我做的产品太多，对哪一类都显得不够专业，新客户认为我急切地想与他做生意，从而使劲压价和提高条件。”吴国春回忆起这些时显得有些无奈。

由于吴国春是做太阳镜批发起家的，而且他手上有一个很好的太阳镜品牌“海豚”，几年下来，也积累了操作太阳镜市场的经验，于是从2002年起，吴国春开始打造自己的太阳镜品牌并做起了品牌宣传。2005年，其自创品牌“柏丽嘉”成功签约新丝路中国模特大赛，成为河南赛区唯一指定的时尚眼镜品牌，另一个自创品牌“豪美”赞助了CCTV模特大赛，是河南、陕西、甘肃、宁夏赛区唯一指定时尚眼镜品牌，这些宣传对区域销售起到了一定的推动作用，那一年，这两个品牌在河南省卖得比较火。但区域销售量毕竟有限，市场无法做大，自有品牌想要活下去，就必须突破区域的限制。2006年，吴国春开始将自创品牌推向全国市场。凭借他良好的人缘关系，很快地把货铺了出去，初步建立起了分销渠道。为了配合销售，他还在9个省地级市的电视台投放了电视广告，品牌宣传也收到一定的效果。可是，很快吴国春便感受到了压力，自创品牌在自己的大本营——河南省内销量还不错，而且还可以很好地控制货款，竞卖率也高，但走向全国市场后就不好控制了，库存压得比较多，回款也慢。吴国春很坦诚地说：“批发商做品牌太难了，我做自有品牌投了好多钱，希望自己的品牌与市场同价位的品牌有所区别。但是国内市场上的国外品牌太多，绝大多数自主品牌只能定位于中低档才有生存的空间。作为批发商，既受制于上游厂家，自己又缺乏设计人员，同档次的品牌竞争又非常激烈，因此始终无法实现瓶颈的突破。在厂家下单，我全额付款才能拿到产品，但对于我的客户，我却只能象征性地收取一些保证金，铺货给他们做。因为大家都是朋友，毕竟自己的品牌不太响亮，而且还需要他们全力去做市场，所以在谈条件时候，也不好去苛求客户。客户做我的产品，目的就是要赚钱，如果人家赚不了钱，我也觉得对不起朋友。”吴国春为了弥补自创品牌不强势的缺陷，他又陆续做了一些低档的太阳镜品牌铺给客户，结果导致资金被严重占用。

产品线的拉长和自创品牌并没有给吴国春带来预期的收益，问题到底是出在经营策略还是管理模式上呢？吴国春开始深思。在他看来，都有问题。在经营策略上，扩展产品线的长度并不能拉低市场运作费用，增加赢利率，反而成为了资金流和物流的严重桎梏，结果往往是规模做得不小，但赢利能力低下，管理运作成本反倒提高了，使本来就居高不下的经营成本更是雪上加霜。吴国春开始重新梳理公司的产品线，调整品牌和产品结构，走更精更少之路，用积聚战略占领市场。他打算通过两年的调整，忍痛割爱，最后只保留3个自创品牌：适合年轻女孩的豪美、专攻男款的依诺和走时尚路线的柏丽嘉。此外，他还代理了属于高端产品的尼康镜片和时尚化的LEVI’S镜架，通过对产品和品牌的重新组合，避免资金分散，提高投入产出比，从而树立专业化形象，产生集群效应。

吴国春还认为，虽然公司目前已有了一定的规模，但在管理上也暴露出了企业发展与管理滞后的矛盾，如公司既批发镜片、镜架又做太阳镜，业务员带着所有的产品跑市场，眉毛胡子一把抓，哪种产品该收现金，哪种该按帐期回款，有时弄得他们也糊涂。同时，要求业务员一个人掌握多种产品知识，也不是一件简单的事情。再加上吴国春在客户眼中是个好说话的人，哪个客户需要培训了，他经常是自己拎着电脑就给人家上课去了……

吴国春的朋友曾告诫他说：“做生意就得生意是生意，朋友归朋友。既然是朋友，你就应该清楚明白地告诉他，通过合作，你想要得到什么样的效果，可以让你的客户达到什么样的期望值，不能为了迎合朋友只讲兄弟之情，就连生意的游戏规则都不要了，你这样最终会拖垮自己。”这番话让吴国春开始审视自己，到底是做一个事必躬亲的老板，还是做一个有策略的管理者？到底是继续靠人脉缘做生意，还是走以产品为依托，为企业创造和积累品牌价值的自有品牌创建之路？在这两个选择中，吴国春均选择了后者。

经过多年的商海沉浮，吴国春认为自己虽然拥有了比较丰富的经验、敏锐的市场触觉和较强的商业关系等优势，这些优势固然有利于自己比较准确地判断市场方向，但是由于在经营的过程中，缺乏技术操作和管理，他想到了聘请职业经理人。“公司做大了以后仍然沿用以前简陋的经营观念和方法就不合时宜了，在渠道变革日新月异的时代，我认为引进职业经理人是一条极为可行的、能迅速弥补批发商短板、提升企业整体竞争力的有效途径。我已聘请到专人负责镜片批发这块的业务，从目前的运作情况看来，效果还不错。我打算太阳镜业务也请专人来做。希望从其他行业借脑，将太阳镜做成快速时尚消费品的模式。打造自有品牌这条路我会坚定不移地做下去，但是我个人的能力是有限的，打造品牌需要的不是一个人，而是一个具有品牌运作能力的团队，培养这样一个团队是公司近两年的一项重点工作。”吴国春在谈到这番话时，脸上露出了自信的微笑。

在行业中，有类似吴国春这样经历的批发商不少，他们为了追求经营品种结构的完善性，以品种齐全为优势来吸引客户，没有从产品的销售前景和目标客户群等方面考虑，虽然经营的品种较为齐全，但是却难免良莠不齐，结果因产品价格、品质、款式、档次等不能适销对路，产生积压，加大了库存，也占用了资金。另一方面，对于批发商来说，自创品牌虽然能降低进货成本，增加价格竞争力，但是有一定的风险，自有品牌是否能快速启动市场，较快地形成现金流循环，是否能提高利润率，并保持利润稳定，都不是一个简单的问题。虽然“低价”是很重要的手段之一，但却并不是能赢得一切“战争”的武器。选择自创品牌的批发商一般要求具备一定的经营基础，包括经销商个人对企业和品牌发展的整体考虑和把握，以及一定的资金和品牌管理能力。

事实上，眼镜行业很多批发商都是依靠自己的勤劳完成了最初的原始积累，在特定的经济环境中，他们把自己一口一口喂大，可以说他们在某种意义上是“孤独”和“贫寒”的。时过境迁，面对变革，他们既没有导师，也没有课本，有的只是对手和风险，他们的转型很容易被人想像成一半是海水一半是火焰。但是从吴国春的转变中，我们看到了中国眼镜批发商在成长壮大的同时，也在反思自身的思维局限和管理屏障，或许只有主动求变，在明天的市场上才能依然分到一杯羹。