企业母子文化的建设与发展

李彦虎

母子公司文化管理一直以来都是企业文化建设中的一个难点，一个实战过程中比较棘手的问题。母公司对子公司的管控一般通过制度和文化两个途径。往往是制度平台并不难搭建，难的是如何使各项制度从母公司到子公司自上而下落实执行。此时，就必须借助于企业文化的力量，让企业文化帮助企业制度落地。

因此，无论是文化联结、文化统一、文化整和，还是文化融和、文化重组、文化管理，总之关于母子文化的联结方式，就成了企业文化专家、学者与企业文化工作者的一个命题。

寻找对接点而不是制造冲突

按词典的解释，融合就是熔化、会合，由此顾名思义就是把母子文化融会贯通在一起。怎样顺利实现融合？这是此问题的最难点，也是令大多企业最困惑的问题。这其中的关键只有一个，就是找到母子文化的对接点，对接点找到了，那一切便迎刃而解。那么对接点在哪儿？

第一，从认识上对接，这是首要问题。母子公司对企业文化建设的重要性都提到了戰略发展高度来认识，那融合与统一就变得容易起来。有些企业以为文化建设就是唱唱歌、跳跳舞，或者编出几句时髦的口号等等，这些错误认识不清除，融合就无法进展下去。

第二，从思维上对接。哲学家尼采有句话，当一个人站起来的时候，站起来的不是他的肢体，而是他的大脑。因此解决问题首先要从解决大脑开始。企业文化是其组织成员共同的思维方式的表达，因此母子公司一定要从思维方式对接上，并在思维对接的过程中还要不断注意创新思维方式，比如从单向、习惯、常规、密闭式思维向多向、求异、超常规、开放式转化。

第三，从企业文化的目的和目标上对接。做事情，如果目的和目标一致才有继续下去的基础，企业文化建设也是一样。母子文化无论其表现形式多么相异，但其要实现的目的和要达到的目标是共同的，都是为了推动企业生产经营的目标实现，因此这个对接也是融合与统一的基础。

就兰州供电公司和国家电网公司文化对接而言，兰州供电公司从领导到员工都认为建设具有鲜明时代特征和国家电网特色的统一企业文化是集团化运作的需要，也是国家电网公司履行企业使命，实现做大做强的实际需要。正是有了这样的认识，使得融合与统一就变得容易起来。与此同时，按照“整体协同、明确边界、共享核心、分层定位、各具特色”国网企业文化格局的总体要求，构思设计出属于自己的一套“子文化”构架体系。

正确处理母子文化的共性与个性

母文化是子文化的源头、基础和基因，决定子文化的体系、结构和发展方向。子文化是母文化在一定历史条件和客观环境下的变异和差异化，是对母文化的积极补充。

在处理母子文化的关系时，一方面需要构筑整齐规范的价值观、经营理念和企业精神等文化核心，从而保障企业沿着既定的战略方向，为实现经营目标而努力；另一方面也需要尊重子文化的差异性，在保持与母公司的核心价值观基本一致的前提下，发挥子文化的独特优势，从而形成特色子文化。

兰州供电公司在企业文化建设中注重在保持母文化严肃性和统一性前提之下，充分发展子文化的独特性和创造性，即坚持国网公司企业文化共性化基础上的个性化，从而实现两者相辅相成，相生、相融的良性互动机制。

在与母文化的碰撞、交汇中，兰州供电公司既承袭了国网公司文化中的核心基因，又根据所在行业、地域特点，保留自身特质，并反作用于母公司文化，形成了多元化的子文化形态。

母子同步腾飞实现文化落地

怎么样才能使企业文化在本企业落地生根，产生实效？答案是要有本企业特色，然后把富有本企业特色的企业文化流程化、制度化，形成执行力。怎样顺利实现企业文化的落地？这是令许多企业最困惑的问题。为了保证文化落地，兰州供电公司注重企业文化的实效性，按照“一、二、三、四、五”为核心的企业文化建设工作思路。“一”即“围绕一个目标”，就是以国网公司企业文化为母本，打造具有兰供特色、地域特色以及人文特点的企业文化体系。“二”即“坚持两条方针”，就是牢固坚持企业文化建设与生产经营管理、思想政治工作相融共进的基本方针。“三”即“抓好三项主要内容”，就是建成公司企业文化展示中心，编写公司企业文化手册，打造兰供服务品牌。“四”即“总结凝炼四个子文化”，就是从战略的高度构筑反映兰供特色的服务文化、安全文化、廉洁文化、和谐文化体系。“五”即“做到五个融合”，就是逐步实现企业文化建设与管理创新相融合；与企业中心工作相融合；与降本增效相融合；与品牌建设相融合；与精神文明创建相融合。

与此同时，兰州供电公司把企业文化建设与企业中心工作有机结合起来，通过丰富多彩、形式多样的各类活动，让员工“感受到”企业文化，把这些看似“虚”的理念和口号落到了实处，使企业文化建设真正在基层“开花结果”。

（作者单位：兰州供电公司）