基于心理契约的员工工作投入度提升

林秀君

（莆田学院 管理学院，福建 莆田 351100）

Branham2005的一项调查发现，在美国，有25%的员工是全身心地投入到他们的工作，55%的员工没有投入工作，15%的员工具有急切离开工作岗位的意愿。这些未投入工作的员工给企业造成的损失动辄几千亿美金。美国雇主每年花费近万亿美金在报酬奖酬上，但却没有收到实质性的回报，因为员工平均每天会浪费掉至少一个半小时的工作时间。[1]因此，如何提升员工的工作投入度，已经成为社会关注的热点问题。

一、工作投入及其影响因素分析

工作投入（job engagement），最早由 Lodahl和Kejner在1965年提出。他们认为，工作投入是个体对其工作心理的认同程度，同时指出工作投入是工作绩效对个人自尊的影响程度[2]。Kahn认为“工作投入是组织成员控制自我，使之与工作角色相结合”[3]，并进一步将工作投入分为生理（physical）、认知（Cognitive）和情绪（emotional）等三个维度。Maslach等将工作投入描述为对倦怠的销蚀，这个定义把学术界近几十年的关注点从消极心理状态的工作倦怠转向其积极对立面——工作投入[4]。Schaufeli将工作投入定义为员工的一种长久的、充满着积极热情与动机的完满状态，这种状态具备三种特征：活力（vigor）、奉献（dedication）和专注（absorption）[5]。综上所述，笔者认为工作投入是指心理上对工作的认同，重视工作表现，积极主动地参与工作，并在工作中实现自我价值。

Mas1ach等人提出的工作需求资源理论模型认为，特定工作需求的存在以及缺少必要的工作资源会导致员工产生工作倦怠，进而降低工作投入[6]。Jones和Fletcher把工作需求定义为环境对个人的注意力和精力等方面的要求程度，如角色压力和工作负荷等；把工作资源定义为组织给予的心理、生理和物质等方面的支持，如组织公平和组织支持等[7]。工作资源是组织行为学中组织系统水平的变量[8]。近年来，Demerouti等在前人研究的基础上提出了工作需求-资源模型，认为当工作资源不足以应对工作的需求时，就会导致工作投入下降[9]。当员工认为组织没有为他们完成工作提供所需的物质和心理支持时，员工就会降低工作投入度。组织支持会满足员工自身的情感需求，提供必要的工作资源，使员工产生归属感，增强对组织的感情承诺。组织支持直接影响员工的工作投入，组织公平对组织支持有显著的直接影响，它主要是通过角色压力和组织支持而间接影响工作投入。

二、心理契约及其形成分析

Elizabeth认为心理契约是雇佣关系双方对关系中所包含的义务和责任的理解与看法[10]。Robinson等实证发现，员工认为组织的义务主要归结为七个方面，即丰富性的工作，公平的报酬，成长的机会，晋升，充分的工具和资源，支持性的工作环境，有吸引力的福利；认为雇员的义务主要集中在八个方面，即对组织忠诚，加班工作，自愿做份外工作，接受工作调动，拒绝支持竞争对手，为组织保密，离职前提前告知，至少在组织工作两年[11]。在现今外部环境变化莫测、对知识要求不断提高的情况下，心理契约则强调内部和谐、创新、适应性和超凡绩效，对雇主的期待是对新增利润的公平奖励[12]。由此可见，心理契约就是员工对组织支持、组织公平和组织承诺的感知与认同。当员工认同组织给予他们的心理、生理和物质等方面的支持，认为组织的制度、程序、结果公平时，他们就会增加对人性化组织的感情承诺（Affective Commitment），提升对工作的投入度，增强对企业的忠诚度，实现对企业的高绩效，从而转化为企业的高效益。因此要想提升员工工作投入度，组织应该与员工建立起心理契约。也就是说，心理契约是组织与员工对双方义务与责任的认同与感知。心理契约中的组织义务可以分为两个层面：（1）工作层面，主要是指提供给员工丰富性的工作以及把工作目标清晰明确地向员工阐明；（2）组织层面，主要有组织承诺（包含员工对组织提供的成长的机会、晋升、有吸引力的福利的感知），组织支持（充分的工具和资源、支持性的工作环境等，即员工所感受到的来自组织方面的支持），组织公平（公平的绩效考核体系、报酬激励体系和晋升机制）。[13]而员工的义务可以归纳为认同工作、重视工作表现、全身心投入工作。

三、建立基于心理契约的工作投入提升模型

Morrison&Robinson认为心理契约未履行会产生相应的认知评价与情感反应[14]，对员工态度和行为产生负面影响，从而导致员工工作不投入，工作绩效下降，甚至离职。Turnley&Feldman提出了心理契约违背的食言模型（discrepancy model），认为将食言理解为心理契约违背的影响因素主要有三个：雇员期望的来源、心理契约破裂的具体因素、食言本身的性质；并指出心理契约违背对雇员行为的影响主要受到个体差异、组织实践、劳动力市场特征等中间变量调节[15]。心理契约的违背会挫伤员工工作的积极性，员工就会减少工作投入，以懈怠的工作行为表现来表达对组织违背心理契约的不满；当组织的心理契约满足员工的期望，员工在履行心理契约的过程中还会受到调节变量即个体认知、组织实践（人力资源体系）、外界因素（竞争对手、劳动力市场等）的影响。因此组织应该采取措施有效地调节中间变量，实现组织对员工的心理契约，从而提升员工的工作投入度，创造高绩效，培养员工的忠诚度（如图1所示）。

图1 基于心理契约的员工工作投入度提升模型

四、建立承诺型人力资源体系，运用心理契约有效调节员工工作行为，提升员工工作投入度

国内学者朱七光等在研究角色行为、人力资源体系与心理契约调节效应中发现，心理契约可以作为人力资源体系与员工行为之间的一种最理想的链接机制。经验证，基于承诺的人力资源体系正相关于心理契约。基于承诺的人力资源体系宽泛地界定了工作、通用技巧培训以及更高的薪水和更广泛的利益，从而让员工感受到组织承诺的稳定性、长期雇用、组织的支持以及对自身与家庭的关心[16]。

Dunahee&Wangler认为心理契约的产生和维持主要受三个因素影响：一是雇用前的谈判，即雇用前对交换关系的谈判是形成心理契约的基础；二是工作过程中，心理契约的再定义，即员工与主管在工作中的沟通使心理契约清晰化或重新理解；三是保持契约的公平和动态平衡[17]。雇用前的谈判是发生在招聘中，在员工还没正式进入企业但是有意愿进入企业工作时，雇主对潜在雇员展现企业的宏图伟业以及给予成为正式雇员后的各种承诺；当潜在雇员成为企业的正式雇员后，企业是否采取措施让员工重新理解与企业建立的心理契约以及遵守谈判时给予员工的承诺，这些将会大大影响员工的工作行为，从而影响员工的实际工作投入度；由于雇用前的谈判是在当时特定环境下，受到当时外界各种因素的制约，当员工在企业工作后，随着外界各种因素的变化以及员工自身经验能力的积累，企业应该及时调整对员工的承诺，保持心理契约的动态性和公平性，从而培养员工对组织的忠诚度，与员工建立长期稳定的心理契约，保持员工长久的工作投入热情。

在此，笔者结合心理契约的影响因素和工作投入度提升模型，提出构建承诺的人力资源体系。

（一）招聘面试过程中应如实告知企业的实际情况

招聘阶段是心理契约形成的最初阶段，也是最关键阶段。在面试过程中，应该向应聘者如实展示企业情况以及员工在企业的发展前景。在招聘环节中，应该注意以下几点：一是考官的整体素质，考官代表着企业的形象，考官的主要职责就是帮助企业有效选择企业所需要的人才，虽然在招聘面试中，考官把握着主动权，但是考官的素质会影响应聘者对企业的整体印象，因此，有必要慎重挑选面试考官，培养考官的招聘面试技巧和应该具备的素质修养；二是企业应该事先拟定好员工的待遇以及发展问题，使应聘者根据企业的承诺，对照自身的期望，最终决定是否加入企业的队伍；三是对于一些非常优秀的人才，企业应该及时调整承诺条件做出迅速反应，以吸引和留住优秀人才。

（二）工作过程中的人力资源支持体系的建立

在这个阶段，应聘者已经加入企业的队伍，成为企业的正式员工。那么，在本阶段，企业应该信守承诺，重新向员工清晰地阐明心理契约的内容，满足员工的最初期望，实现企业与员工之间在招聘阶段建立的心理契约。具体措施如下：

1.工作层面

（1）向员工清晰地阐述工作目标。企业要树立简单的目标，让每个员工都对企业的战略目标有清晰的认识，清楚地了解自己的工作职责和工作目标。比如：三棵树企业的企业使命是“创造健康生活”。让员工认同企业的使命和价值观，并且愿意付诸行动。同时，员工在工作中有了明确的工作目标，也可以避免角色模糊，缺乏工作动力。

（2）工作设计。员工长期从事同一种工作，特别是那种机械性、重复性的操作工作，很容易让人感到厌倦。因此，企业应该重新设计工作岗位，以丰富员工的工作内容。第一，岗位轮换，将员工轮换到另一个工作水平、技术要求相接近的工作岗位。长时期在同一个工作岗位上，缺乏变化和挑战性，通过岗位轮换可以培养员工多样化的工作技能，丰富员工的工作内容，减少工作中的枯燥感，提高员工的工作积极性。第二，工作扩大化，就是对工作进行横向扩展，增加员工的工作内容，使工作变得更加多样化。工作扩大化增加了员工工作的多样性和挑战性，使员工工作更有意义，提高员工对工作的满意程度。第三，工作内容丰富化，就是通过增加工作责任和提高难度来改变工作，通过赋予员工更多的责任和工作自主权，增加工作的挑战性，激发员工工作的热情。

2.组织层面

（1）提供组织支持

组织支持可以满足员工的物质和精神需求，增强员工对企业的归属感。笔者认为组织支持可以分为物质支持和精神支持。

所谓物质支持，就是指企业给员工提供满足他们工作需要的物质资源，包括完成工作所需要的资料、工具，知识能力指导，领导、同事和下级的支持，保障员工基本生活的薪酬福利等。工作中所需要的资料、工具是完成工作最基本的保障，企业应该及时提供给员工。完成工作所需要的知识需要企业给员工提供培训或邀请专家进行指导，从而提高员工学习和工作的热情，这样员工不至于由于自身能力不足而对工作产生懈怠。员工在工作过程中还需要获得上下级的配合、同事的帮助和鼓励，因此，应该建立起团结互助的工作氛围。提供薪酬福利保障是满足员工最基本的生活需要，维持其基本生活状态。根据马斯洛的需求理论，只有低层的需求满足了，才能追求更高层次的需求。因此，企业应该提供给员工合理的报酬和基本的福利满足员工的保健因素，保健因素满足了，员工才能去追求更高层次的激励因素。

所谓精神支持，是指在工作过程中，当员工犯错误时，不是一味地责骂，而是去与员工沟通，了解原因，并一起提出改进措施，鼓励员工通过以后的工作实践去弥补所犯的过错；当员工获得优异成绩时，应该及时给予鼓励，并与员工沟通，总结成功经验，商讨建立更高层次的工作目标，激励员工不断进取。因此，企业应该建立一个有效的沟通机制，及时了解员工的心理状态，给予员工精神支持和帮助，提高员工的工作投入度。

简言之，组织支持就是应该及时给予和满足员工物质性和精神性的支持，提高对员工的组织支持度，提升员工对组织的归属感。

（2）建立组织公平机制

组织公平会通过角色压力而间接影响员工的工作投入。也就是说，当员工认为组织不公平时，他们就会采取消极的工作态度来反对组织的不公平。因此，企业应该建立公平合理的绩效考核体系和薪酬奖励制度，这些体系和制度的设计与建立应该让员工参与进来，让员工真正了解和认同企业的体系和制度，提升员工对企业的认可度，促使其以积极的工作态度和行为投入工作。同时，还要建立公开、透明的晋升机制，使优秀员工能凭借其工作投入的绩效成果得到提拔和晋升，从而提高他们的工作投入热情，创造更高绩效。

3.个人认知层面

企业文化是企业在实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守的价值观念、企业精神、道德规范、发展目标的总和，是企业员工共同的价值观和行为规范。培育积极向上的企业文化，能塑造员工的使命感，培养员工的工作热情，使真正热爱工作的人全身心地投入到工作中。同时可以通过帮助员工根据自身条件设计职业生涯规划，让员工清楚地看到自己在企业未来的发展前景，不失时机地给员工灌输企业文化，增强企业的凝聚力，培养员工对组织的忠诚度。

（三）如何保持心理契约的动态性平衡

组织外界的环境是复杂多变的，随着环境的变化和个人能力的提升，组织应该及时了解员工的需求和能力，掌握外界影响因素的变化，及时调整已建立的心理契约。因此，组织应该做好调查工作，一方面掌握外界环境的变化，包括国家的经济政策、法律法规，劳动力市场的竞争情况，竞争对手的人力资源政策等；另一方面，了解员工能力的提升和经验的积累，以及员工当下的期望要求，及时调整已经过时的心理契约，与员工建立新的心理契约，并且向员工清晰阐明新的心理契约，保持心理契约的动态平衡，提高员工的工作满意度。同时还应该争取获得员工家庭的支持。如果企业不能营造一种良好的氛围，支持员工处理好家庭和工作之间的关系，那它就有可能面临着既不能留住，也难以招聘到优秀员工的危险[18]。温馨稳定的家庭关系是员工安心工作的后盾。企业可以不定期地举行家庭聚会，增进与员工家属的交流，获得员工家属对组织的认同和支持。

五、总结

笔者从心理契约的影响因素入手，着重于工作层面、组织层面、个人认知层面三方面，同时考虑时间上的动态性来分析基于心理契约的员工工作投入度提升，希望能为企业提供借鉴。

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