以病人为中心的医院服务组织体系构建

邱国栋，王丽华，姜 林

(1.东北财经大学工商管理学院，辽宁大连116025;2.东北财经大学旅游与酒店管理学院，辽宁大连116025)

一、现有研究现状与启示

《向世界上最好的医院学管理》一书的作者贝瑞指出:医疗保健是一个极其昂贵的高度复杂的普遍使用的服务，极大地影响了国家经济和人们日常生活的质量，但医疗保健服务部门提供的服务深深困扰着人们，对服务管理、运营和营销学者是一个非常重要的智力挑战［1］。贝瑞80年代的代表作SERVQUAL［2］的问世解决了服务业服务质量的测量问题，90年代的论文服务质量的行为后果研究［3］解释了顾客满意与顾客忠诚的机理，2007年发表的论文建设一个强有力的服务品牌:来自梅奥诊所的经验［4］和2008年风靡世界的《向世界上最好的医院学管理》［5］一书的问世，这些成果代表了国外学者在医院服务研究领域的最新动态和最高水平，尽管国际上目前从医院体系构建的角度来论述医院服务的文献还不多见，但是为我们针对医院整体体系的研究奠定了丰厚的基础。相比国外学者注重研究关键问题的特点，我国学者比较早地关注了医院服务整体体系建设问题，自2000年开始研究医院服务体系构建问题至今出现主要是两方面的研究成果，一是论述构建医院服务体系的必要性;二是如何构建医院服务体系的研究。

(一)构建医院服务体系的必要性研究

目前，多数的研究是论述构建医院服务体系的必要性。马先松(2000)［6］首先提出在我国建设以病人为中心的医院服务系统的观点，认为医院服务体系是国家卫生体系中的一个关键性子系统，构建以病人为中心的医院服务系统必然经历一场从医院主导的“供给式”服务到以病人为主导的“需求式”服务的变革，实现医疗服务的一体化、全过程、多层次、全方位，为此，必须以医用资源合理配置为前提，界定本医院在区域医疗系统中的角色地位;以医疗需求为导向，调整医院服务结构，以服务病人为宗旨，开展医疗服务设计、开发和创新。王丽华、陈绍福(2001)［7］在医院引进服务利润链的理论提出医院服务体系建设是个服务文化不断发展传播的过程。杨红、郝爱民(2004)［8］认为医院服务持续改进是一个不断提升、不断纠偏、反复深化、螺旋式上升的过程，最终构建成一个持续改进的医院服务体系。持续改进应遵循的步骤是:持续改进循环，时常对医院服务流程进行分析，加以研究，纠正偏差;强化过程改进，报告医院服务中的新规则及所做改进对提高服务质量和水平的影响，但是持续改进的前提是建设或重构以病人为中心的医院服务系统，否则医院服务持续改进只能在一个低效的层次循环，没有从根本上解决医院的服务绩效问题。秦霞玉(2006)［9］认为医疗服务在与其服务对象的接触点上还交织着许多应该得到梳理、调整、改善的社会关系。在此大背景下，建设现代化医院需要主动塑造服务体系的和谐构架。而从目前医院的现实情况分析，医患和谐、护患和谐、药患和谐、勤患和谐，正是医疗服务体系构架中最基础的也是最必要的支撑点。张一奇、孟馥、吴晓慧(2009)［10］提出整合性的“中心服务模式”，随着医疗模式的转变，患者对于医院的服务提出了更高的要求，而目前医院中的服务模式以分散型为主，缺少必要的统一监管和协调。建立中心服务模式对于适应现代医疗模式的转变具有重要意义，能更有效地为患者提供一体化的优质服务，进一步拓展医院的服务内涵，中心服务模式是医院今后服务改革的趋势，合理的架构和有序的运作是保证中心服务模式取得成效的关键因素，认为“中心服务模式”具有整合性，它具有服务体系的特征和功能。

(二)构建医院服务体系的策略研究

近些年国内对如何构建医院服务体系的研究还不多见。王丽华、陈绍福(2001)提出构建医院服务体系主要包括5部分内容:(1)树立“以病人为中心”的理念体系;(2)病人需求的识别与服务群的划分;(3)提供静态和动态的服务价值;(4)服务传递系统建设;(5)服务满意品牌的等的建设。陈险峰(2005)［11］认为重新构建医院服务体系主要包括5部分内容是:(1)树立“以病人为中心”的观念;(2)良好的医疗、科研技术是根本保证;(3)完善服务内容;(4)建设医院文化;(5)信息体系是实现优质服务的重要支撑点。叶清、张林(2008)［12］认为重新构建医院服务体系主要包括三部分内容:(1)确立全员营销理念;(2)设计医院业务服务流程(3);人力资源管理体系的再造。向月应等(2008)［13］提出了在实行整体医疗中推行全程全方位服务模式理念，探讨了全程全方位服务模式的概念，阐明了全程服务是指院前，院内和院后全过程的服务。全方位服务是指医疗、预防、保健、康复、健康促进和生理、心理、社会、文化、生活等全方位的服务，并论述了两全服务模式的内容，方法与成效。李兰萍等(2008)［14］在分析医院服务管理的重要性和现状的基础上，总结了无锡市第三人民医院在加强服务管理方面的实践，并对医院服务管理的发展前景进行了思考和展望。认为细化完善服务规范、不断强化服务培训、持续开展服务创新是医院服务体系管理的首要工作。

(三)现有研究的不足与启示

现实中一般医院服务管理者都朝着“技术一流，服务一流”目标努力，但是，什么是“服务一流”?现有的对医院体系的研究没有一个完整的思路，存在一些不足。首先，研究成果较少，缺乏基础理论研究。大多研究仅从经验或现象出发从某几方面来提出医院服务体系应增加的内容，缺乏对医院服务体系属性的基础研究。其次，缺乏系统研究。从文献中没有发现关于医院服务系统的全面报道，更不见对系统中各活动环节的系统化精益化研究。再次，医院经营者对服务体系建设的重视程度不够。从文献中可以看到，相比于国外比较成熟的公私立医院兼有的服务管理研究，国内研究多以公立医院服务为主要对象，研究内容主要集中在概念导入、观点探讨和可行性建议策略方面，涉及理论和实践层次均不够深入，结论也较为笼统。最后，理论研究与实践检验在现实中存在对接困难:一方面，从事服务管理理论的研究者大部分身在各级科研机构，由于专业领域和条件所限，很难得到较为系统的一手信息，严重地制约了对整个医院服务体系相关研究的开展。另一方面，医院管理者和医务工作者虽然掌握着大量一手数据材料，但他们缺乏专业的分析方法，也缺乏必要的研究精力和时间，因此所做的相关研究偏重于经验介绍，难免表面化，无法展开深入的分析和推广。

综上所述，要改善国内现有的医院服务体系的研究局面，必须要在以下三个方面有所突破。首先，医院经营者要对服务体系构建研究和实践引起足够的重视，只有构建完整的体系，才能使医院服务管理步入良性健康发展的快速轨道。其次，理论工作者要深入研究服务体系构建的理论基础，这样，才能提出可以推广的具有普适意义的服务体系框架，丰富服务管理的理论体系。最后，理论研究者和医院工作者应该结成紧密的合作关系，互补有无。本论文研究过程中表明双方的合作可以形成一种双赢的态势，对未来我国现代医疗管理理论的建立和医院管理水平的提高具有不可估量的推动作用，长远来看，从了解患者需求出发，建立“以病人为中心”的医疗服务体系是我国医院管理发展的趋势。

二、服务体系构建的组织理论基础

组织首先是一个系统，并且是一个开放的动态系统［15］。组织的这一固有特性要求必须用系统分析方法来认识与研究组织系统［16］。在组织领域中用系统方法进行研究的代表学者都把企业组织看作是一个开放系统，但在具体构成上存在认识差异，基本上可以划分为两类。一类是巴纳德、纳德诺和屠斯曼认为组织系统是由要素构成的，另一类是卡斯特、罗森茨韦克以及帕特尔特认为组织系统是有若干子系统构成的。

巴纳德把组织定义为“两个或两个以上的人有意识地协调各种活动或力量的系统”［15］。巴纳德认为，作为协作系统的正式组织，其成立必须具备:协作的意愿、共同的目标和信息的联系三个基本组织要素。所成立的系统必须在环境中维持有效性(effectiveness)和效率(efficiency)，有效性是组织目的的达到程度，效率是组织成员动机的充足程度。巴纳德认为，正是因为组织三要素以及效率和有效性的共同作用，才能使不同的组织成员参加到一个组织中来，并且为实现组织的目标而作出贡献，从而使组织成为一个完整的整体。巴纳德特别强调组织系统中人的要素，而忽视了其他要素的存在，将技术因素、工作本身、结构和流程等组织系统不可或缺的要素从组织系统中排除出去，认为组织的三个基本要素是协作意愿、共同目的和信息联系，因此他以部分代管整体来进行分析，未能把握住组织系统的本质。本文将阐述的人性化服务体系中，笔者对巴纳德的对组织系统中对人的要素的重视表示认同:人性化服务体系要体现出对病人的人性化，首先要强调的就是组织中“人”的态度和理念动机;同时，实现组织内部的技术因素、工作本身、结构和流程等组织系统不可或缺的要素的人性化也是构建服务体系的必要前提。

纳德诺和屠斯曼在组织系统模型中纠正了巴纳德的缺陷，认为组织系统包括人和物的因素，而且将组织中物的因素确定为工作、非正式结构、流程和制度，将组织概念具体化成各个要素，对现代企业组织的设计和变革具有重要意义。本文也受到纳德诺和屠斯曼的启发，在提出“人性化服务体系”时考虑到了二位的观点，力求将组织中人和物的关系处理好，物的要素也体现人性化的特征，力求改变物的要素的非人性化，努力构建各要素和谐的人性化服务体系。

帕特尔特［17］从组织系统的实际运作角度来考察组织系统，把组织系统分为三个子系统，这种分析方法有助于理解组织系统的运行机理，但无法把握住组织系统的本质和管理操作。

卡斯特、罗森茨韦克［18］从组织系统的理想化状态看待组织系统，将组织系统理想地分成五个子系统这种分析方法全面而系统地认识到组织的复杂性，但不易于实际运营和管理。子系统本身是含糊不清的，这五个分系统之间既并非相互独立，又相互作用，不可分割，这些子系统之间的关系并不能组成祸合的关系。卡斯特和罗森茨韦克所归纳的子系统:技术子系统、社会心理子系统、组织结构子系统并不是组织的要素，而是组织的形式，或者说是组织要素的表现形式，这样的要素划分只是抓住了组织的表面现象，同样也没有把握组织系统的本质。因此，该理论尽管可以用来指导有效的组织系统的设计，而无法回答组织是如何产生以及会如何变动、如何优化、如何持续发展这些动态性的、根本性问题。

结合以上观点，本文根据国内外的现有研究和对医院服务管理实践的经验尝试提出“以病人为中心的医院服务体系”基本框架，以后简称“人性化医院服务组织体系”，丰富了组织要素构成理论，指出子系统构成理论在实践运用中的缺陷。

三、人性化医院服务组织体系框架的提出

(一)医院服务组织构建要素关系模型

我们通过研究分析，认为医院服务组织管理要对医院的人财物等做全面精细的部署和安排，在设计和构建中，对医院服务要素的逐步改良和完善更符合管理的实践，我们采用要素分析理论，通过对梅奥诊所服务管理经验的借鉴和分析［5］，针对服务系统顾客参与的特点，以病人为中心的视角的医院服务组织体系要素至少应该包括这样几个方面:

1.医院服务理念承诺。这一部分包括医院愿景、使命和理念。无论未来的组织形式是什么样子的，它做为一个服务系统必须有自己的目标。愿景是医院的目标，使命是科室和部门的目标，服务理念是执行层面的行动准则。服务承诺是服务愿景/使命和理念的有形化和落地。当“患者至上”价值观成为服务组织成员“DNA的一部分”时，它就不仅仅是影响员工们日常工作的因素，而且是赋予员工们的一种特别的权力和道德权威，使其能够在特殊的场合应付自如。如果组织成员认为某位患者急需采取相应的措施时，他们不必得到什么人的批准。比如，当梅奥成员看到一位患者蹒跚难行时，他可能会面临准时赶到诊所工作部门与花十分钟的时间帮助患者取来轮椅的选择，而梅奥的成员往往会选择后者。当成员们援引基于价值观的权威，行使梅奥价值观触发的权力时，非凡的优质服务便在不知不觉中送达患者。

2.医院服务价值展示。服务价值是一线的互动水平和环境相互作用的结果，服务质量是顾客感知的，无形服务的有形展示是服务系统重要的组成部分之一。服务价值展示主要是服务的前期成果，是服务的显性部分，包括:理念展示、行为展示、项目技术展示、环境展示等。病人就医之前这些展示形成病人的期望，直接影响就医过程中的感受，就医中感知到的服务展示是服务价值的重要部分，是静态的价值，就医后的对服务展示的感知影响口碑传播和再就医等行为。梅奥诊所的建筑给人的印象非常深刻:空间很大，地面清洁，也非常实用，便于出入。博物馆、雕像馆和周围的景色都非常迷人，看起来让人倍感舒适。但真正的梅奥诊所并不只是那些肉眼可见的东西，不只是建筑物上的砖头、泥灰或者大理石，而是梅奥诊所的服务价值观。

3.医院服务接触。服务接触是服务的隐形部分，也称真实瞬间，在医患接触互动过程中，病人在与员工互动中和员工之间的互动中感受医院的良好氛围，并获得动态价值。例如梅奥诊所当员工遇到一名病情恶化、身处险境的患者时，员工授权便成为最有效的解决方法。患者们向他们的朋友们和家属讲述着梅奥诊所代表的人道的个人医疗护理服务，这种服务日新月异，这与梅奥诊所的员工们勤于和患者及其患者家属交流沟通密不可分。以服务为基础的员工广泛授权是梅奥诊所获得长期成功的必要条件。他们把提高护理人员之间交流的有效性确定为2007年梅奥各诊所机构患者安全保障目标的重中之重。梅奥诊所早在2005年便在亚利桑那州发起了名为“加一制度”的医疗活动，“加一制度”是指任何一个员工都可以向控制链中的另一名员工咨询满足患者需要的信息。这一项目旨在确保当“患者的临床需求”无法得以满足时，关键信息能够得到准确、有效地传递和交流。这个项目再次重申了梅奥诊所历来的服务宗旨。

4.医院服务流程，我们这里所说的流程是顾客流程、服务流程、管理流程、知识流程、信息流程、技术流程、运作流程的和谐统一所形成的一个大流程。医院流程的核心是病人就医流程，就医流程的效率和效果决定病人的满意度。效率的提高最大限度地减少了患者的不便，并且最大限度地优化了医疗工作者获取信息的途径，以更小的成本提供更优质的服务。在这一方面，梅奥诊所也一直秉承他们的患者是服务的中心的核心理念，正是在这一核心价值观和组织理念的指导下他们创建了始终作为一个组织系统在运行的流程新模式“目的地医疗”。即建立起医学专家组成的医疗团队，这些专家专长于几乎每一项众所周知的医学专业或者附属专业。所有的医生都被整合到由医师管理运作的统一的组织架构之中。医生领导的机构运营所有的门诊和用于诊断的实验室，医院也被整合到这个组织机构之内，由专门为患者组成的医疗团队对患者进行诊疗服务。在这个统一的组织流程架构中，所有的运作都是围绕为患者提供不仅高效而且有效的服务而进行的。

5.医院服务业绩。顾客的需求与期望在不断改版提升，随之服务能力和方式也需要不断地改进和成长，服务体系本质上需要建立不断创新改进的激励机制。服务业绩的创造和提升中管理者只有支持自己医院的员工并倾听他们的意见，才能使医生们同管理者一样，有保证机构财力殷实的责任;管理者也和医生一样，有保证病人被悉心看护的责任。岗位业绩和团队的业绩直接带来医院的业绩。梅奥的核心价值观是通过建立一套合适的制度，包括薪酬体系、工作制度、升迁制度、招聘制度等，来满足梅奥成员们的需求，并将组织成员的全部精力集中在“患者至上”的工作中。梅奥诊所的薪酬制度，一方面满足了诊所员工们的需求，梅奥医生的薪资水平高于市场同等条件下其他医院医生的薪资水平;另一方面，通过制度设计保证医生在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益。医生无论声望如何，所诊治的患者无论数量多少，都与收入无关，由此使医生能够将所有的精力集中于患者身上，几代梅奥人唯一的驱动力便是患者的最大利益，梅奥诊所薪资政策的设计是为了两项主要的价值观——患者至上和团队精神的补充。

图1 医院服务组织构建要素关系模型

综合以上论述，医院服务组织是以为患者提供完美服务为理念，形成互动双方共赢共享机制的一个经济体，其存在的模式将是以各种服务流程聚合所形成的动态网络型组织。我们依据纳德诺和屠斯曼的组织系统模型结合世界上最好的医院代表梅奥诊所的实践提出一个医院服务组织体系构建要素关系模型如图1所示。

图2 人性化医院服务组织体系框架

模型由五个要素构成，各要素之间相互联系相互制约，服务体系是以服务流程为核心，以服务理念为驱动力的动态系统。

(二)人性化医院服务组织体系框架

根据以上提出的服务组织范式构建要素关系模型，本人结合多年深入医院服务培训咨询经验和一手调查访谈材料，提出医院人性化服务组织体系框架(其他服务业的体系也可参考验证)如图2、表1所示:其中服务理念是系统的动力，服务承诺的是顾客看中的核心服务;流程运行机制是整个服务体系的核心，所有的一切运转都围绕就医流程进行;服务展示是显性服务，是为了顾客的感知(包括潜在顾客)所作出的努力;服务接触是隐性服务，是现有顾客的真实体验，是服务品牌美誉度的核心来源;绩效与持续改进是反馈子系统，是系统不断优化的制度设计。

此系统的运转是在特定环境下根据医院战略投入一定的人力资源、信息资源和物流等，并根据顾客的感知来调整要素集合，产出表现是不同的三个层面的结果和绩效。

(三)人性化医院服务组织要素与关系框架

至此，我们清晰地梳理出了人性化医院服务组织要素的分布与相互关系的内在逻辑，如表3所示:医院服务体系包括五个部分的管理:1.医院服务理念承诺;2.医院服务展示;3.医院服务接触;4.医院服务流程5.医院服务业绩，并且分为医院层、科室层、个人层三个层次的实施和效果。

成功的医院发现各种办法，以确保其医院的愿景通过一系列符合其外部环境和组织内部的所有因素的完善设计和传递来达到每一位员工都集中在服务客户上。文献研究和对医院实际的感受让我们越来越清楚地看到，以病人为中心医院服务体系的全面构建就是按照表中实线箭头的方向逐步进行，总趋势是沿着虚线的三个箭头的方向从系统目标分解落实到个人的岗位责任，从理念到绩效的全面全程全方位服务的系统化精益化过程。这是一个新的管理工具，它确定了顾客需要与服务使命/愿景相一致的所有要素。医院服务体系的运转是从医院愿景的提出到各项感知要素设计展示、人员配置政策和流程制度实施的过程，最终是岗位与整体责权利统一的服务运作机制，确保服务体系的行动、政策和程序与使命/愿景相一致的契合。

表1 人性化医院服务组织要素与关系框架

(三)人性化医院服务组织体系要素重要性分析

为了进一步验证论文提出的体系框架的信度效度和各要素的重要性，我们利用对服务体系建设的五个维度三个层面的15项内容通过专家和医院相关人员的访谈，提出60个问题，经过初选删去了并没有导致对服务有意义的选项，再利用评分加总式的李克特量表(最高得分5，最低得分1)确立了测量的55个指标，了解受访者对每个指标的态度，从而对指标的重要性进行了测量，结果，选择高于4.5分的指标如下:

表2 人性化医院服务组织体系要素重要性分布

四、人性化医院服务组织体系构建框架与策略

(一)人性化医院服务组织体系构建框架

根据构建的人性化医院服务体系框架和服务要素的分布，我们建立一个人性化医院服务体系构建策略框架，如图3所示:(1)医院服务理念承诺。树立“以病人为中心”的理念，降低病人的感知风险做出的相应的服务承诺。(2)医院服务展示。良好的医疗、科研技术以及服务环境展示是医院服务根本保证。(3)医院服务接触。注重人与人的相互沟通，以病人最大价值为着眼点，使沟通双方满意为目标。(4)医院服务流程，服务流程设计运作具有人性化特征。(5)医院服务业绩，健全并执行改进服务绩效的责任制度。同时根据调查问卷的分析结果，我们得到了5部分指标对医院各层级的重要程度，结果如表3所示，服务理念一项医院的愿景和服务承诺得分最高，其他四项服务展示、服务接触服务流程服务业绩均是是以科室的为主，这个结果也对我们在医院服务体系建设过程中各个层级应着重注意的方面起到了启示作用。

通过医院服务体系的实证，本文认为基于顾客的服务体系框架的特征不但是动态的，还具有不断更新创新的内在功能，为我们全面认识服务系统的全貌和服务系统的精细化管理提供了管理思路。

图3 人性化医院服务组织体系构建策略框架

表3 医院各层级指标重要性分布

(二)人性化医院服务组织体系构建策略

根据以上的数据分析，在构建“以病人为中心”的医院服务组织体系的时候，以下的思路可以借鉴。

1.全员树立“病人至上”的理念和承诺

树立“以病人为中心”的理念，降低其感知风险并做出相应的服务承诺是建设人性化服务体系的第一步。医院服务理念和承诺的重要性首先体现在医院系统的最高层，管理层要做到使“医院的组织文化是以病人价值为中心的”政策等的制定与贯彻，“医院的高层管理者要与他们的下属员工分享医院愿景与使命”。其次树立“病人为中心”的意识，还要通过对就医流程的认识理解服务机遇，识别顾客就医需求，并总结提炼医院层次、科室层次和个人岗位层次的服务理念，根据医院顾客风险提出各个层次的服务承诺。再次，在全员树立“病人至上”理念的同时，医院上下各个层次也要各司其职，各献其力:医院高层管理者必然应当致力于打响医院品牌，增强医院的社会影响力。而中层以各个科室为单位则应当提高自身专业素质，发挥自身优势，树立专业品牌。服务理念贯彻落实到个人就要求医院组织成员对患者提出服务承诺。

2.服务价值的精心展示

良好的医疗、科研技术以及服务环境展示是医院服务的根本保证。服务体系的环境不但包括“硬环境”(物理环境)，还包括“软环境”(文化环境)，这些都是病人获得价值的一部分。数据表明服务价值的展示主要是通过科室层面的良好表现所体现的，要求我们力求提高“各科室合作意识”并且“注重科室特色建设”，梅奥诊所的“服务+1”制度与医院服务总台的设置都有助于我们实现医院各科室各环节的合作意识的展示。可通过举办健康教育宣传、护理床前教育、疾病预防橱窗展览、医院服务标识、内部装饰广告等方式，不定期地在全区内开展义诊服务，免费为广大群众提供医疗服务。既扩大了医院的影响力，也提高了患者信赖医院的感知力和感知价值。

3.服务接触与传递的效率

服务接触的过程中，最重要的指标仍在科室层得到体现，而“科室之间合作:不同部门之间相互配合”、“科室内部团结”仍然是大家最为关注的，这也进一步证明了医院合作意识的重要性，同时也给了我们一个启示:今后医院的发展重心应首先进行病人识别，继而调动体系各项资源对病人提供合作式、全方位的以病人为中心的服务，借此我们提出“整合服务模式”。目前从学术界到实践中一直强调的“岗位能力”和“岗位责任”正是整合服务模式的前提，这种“整合服务模式”并不仅仅是单纯的科室配合，而是深入到各科室之间不同岗位的医护人员的专业整合，体现的是医院中间层相互协调配合的力量，是一种“无边界服务管理”，医院组织在专业上分工管理，服务上相互配合，这对于医院服务组织的管理是个新的挑战。我们认为医院的服务应该运用系统的思维方式工作，其核心竞争力就在于提供相互联系、相互协作的服务，要为患者提供万全的方案，而非各自提出独立方案，各科室都充分配合系统来解决病人问题的整体方案。

4.服务流程的人性化

服务流程的重点依然是强调“科室部门之间相互衔接”和“科室部门之间共同合作”，因此科学的流程应该是根据顾客整合服务，而不是使顾客调整自己去适合服务流程。服务流程的人性化首先应根据顾客需求来定义和决定流程的特性，然后再确定流程优化和再造设计的方法和步骤，最后探寻医院流程化进阶管理思路。针对医院重医疗轻服务的现状，将工作流程转换成服务流程的思路和方法有待进一步探讨，梅奥诊所的“目的地医疗”，即提供可以快速并有效记录患者医疗问题的全面护理服务，这种流程模式或许可以成为国内医院日后逐步建设人性化服务流程的一个参考。本文提出将医院“工作流程”转换为“为病人的服务流程”，就是依据就医病人各种需求，以追求服务文化的最高境界和效益的最大化为出发点，设计病人的就医流程并使病人获得价值最大化的服务模式，这个思路能克服目前只注重表面的服务而忽略了服务的整体系统建设的弊端。

5.改进服务业绩的责任制度

医院服务业绩的优越性仍体现在“科室诊断正确率高”上，由此揭示出医院团队医疗服务的重要性，只有岗位员工具有较高的技术水平和沟通能力，同时拥有团队精神和合作能力才能更好地为患者提供服务，系统地解决患者的所有问题。这样的服务队伍构建无疑对改进服务的责任制度提出了更高的要求。传统的观点还停留在将每个人都是服务员的理念落实到每个岗位，每个岗位的服务职责都做到明确并与岗位绩效挂钩。而本文借鉴梅奥诊所的绩效管理模式，认识到通过形成医务工作者的以病人为中心的内在价值观即“内在驱动力”为激励手段，能够更为有效的提高员工的服务业绩和自身的责任感与使命感，从而获得更杰出的服务组织绩效表现。

我们相信，本研究针对医院服务提供了一个全面的系统管理和诊断工具，提供了通过改善和强化医院的服务理念，然后跟踪医院内部线索，一切政策、展示、流程、制度均是与愿景、使命相对齐的管理行为，从而进入服务绩效不断提升的良性循环轨道的管理思路。我们也相信，这个工具提供了哪些因素是至关重要的一些见解。我们的研究是在整合我们所掌握的理论和实践中提出来的理想化的服务组织体系模型，在实践中需要每个单位结合实际分阶段地实施验证，理论研究也需要不断深入细化。但是，目标已经清晰步子就可以迈地更大，这是本论文的价值所在。

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